Digitale Revolution in der Industrie erfordert Kenntnisse im Entwickeln von Geschäftsmodellen

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Digitale Revolution in der Industrie erfordert Kenntnisse im Entwickeln von Geschäftsmodellen

Die Produktentwicklung in der produzierenden Industrie ist schon seit längerer Zeit ein interdisziplinärer Ansatz verschiedener Gewerke. Einsame Konstruktionen am Reißbrett im stillen Kämmerlein gehören der Vergangenheit an. Mit der vierten industriellen Revolution kommt noch eine Dimension hinzu, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

In den VDI nachrichten vom Freitag ist ein Interview mit dem Vizepräsident der Deutschen Akademie für Technikwissenschaften, Prof. Gausemeier, abgedruckt. Er spricht darin von der Wichtigkeit, im Zuge von Industrie 4.0 auch neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Eine enge Zusammenarbeit von Mechanik, Elektrotechnik und Softwaretechnik sei in den Branchen Maschinenbau, Automotive und Medizintechnik bereits lange Realität. Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen müssen Ingenieure hingegen zusammen mit Informatikern und Kaufleuten aus Vertrieb und Marketing arbeiten.

Das ist aus meiner Erfahrung für Beteiligte aller Berufsgruppen häufig ein Problem, selbst innerhalb eines Unternehmens. Oft stelle ich fest, dass Fachleute jeweils in ihren „Silos“ vor sich hin muckeln und nur selten an den Schnittstellen mit anderen Disziplinen in Kontakt kommen. Wenn, dann ist die Zusammenarbeit schwierig, da ihnen gemeinsame Sprache und Denkweisen fehlen.

In vielen Unternehmen klappt die Kommunikation zwischen den Abteilungen nicht.

In vielen Unternehmen klappt die Kommunikation zwischen den Abteilungen nicht.

Um das klar zu stellen, ich rede hier nicht von den Hürden unterschiedlicher Muttersprachen und fremder Kulturen. Das ist eine Baustelle für sich. Nein, es geht um die termini technici, die jeder Berufsstand und jedes Gewerk für sich entwickelt. Deren Verwendung ist Teil eines Kulturstandars und für Außenstehende meist schwer zu deuten.

Hinzu kommt die in vielen Fällen fehlende Sozialkompetenz bei der Interaktion mit anderen Gewerken und Abteilungen im Unternehmen. Das heißt, das Wollen und die Fähigkeit, sich anderen Kulturstandards zu öffnen, ist unterschiedlich stark ausgeprägt.

Betrachtet man die verschiedenen Branchen, so ist der Maschinenbau laut Prof. Gausemeier als Integrationswissenschaft am weitesten entwickelt. In bezug auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle wären damit klassische Schnittstellenrollen wie die der Wirtschaftsingenieure im Vorteil. Aus meiner Sicht gilt das jedoch ebenso für Berater im 3. Modus sowie für komplementäre Beraterteams.

Warum ist nun die Beschäftigung mit Geschäftsmodellen sinnvoll?

Sich mit neuen Geschäftsmodellen auseinander zu setzen macht dann Sinn, wenn Sachleistungen mit Dienstleistungen zu hybriden Leistungsbündeln verknüpft werden. Damit entstehen Möglichkeiten für echte Innovationen, häufig disruptiver Natur. Hierbei haben Neueinsteiger in einem Markt oft Vorteile, weil sie keine Denkhistorie („…das haben wir schon immer so gemacht…“) mit sich schleppen und damit auch keinen Denkbeschränkungen unterliegen.

Geschäfstmodelle entwickeln mit der Business Model Canvas

Geschäfstmodelle entwickeln mit der Business Model Canvas

Ihnen fällt das Querdenken leichter und sie erzeugen damit Ideen für disruptive Geschäftsmodelle, also schnellere, bessere und billigere Lösungen. Von diesen Neueinsteigern müssen die etablierten Marktteilnehmer die Denkweise übernehmen, wenn sie ihren Platz im System verteidigen wollen. Sie müssen neu lernen, auf die Bedürfnisse der Kunden zu achten und Angebote zu kreiern, die sich am Nutzen orientieren.

Das geschieht am besten im interdisziplinären Team, zum Beispiel wenn im Zuge eines (Service) Design Thinking Workshops gemeinsam eine Customer Journey nachvollzogen wird. Sich den Weg des Kunden von der ersten Berührung mit der Marke bis hin zur Kaufentscheidung und anschließenden Nutzung vor Augen zu führen, hat schon manchem Workshop-Teilnehmer dieselben geöffnet.

Die neuen Technologien und Methoden wie Big Data, die im Zuge von Industrie 4.0 kommen, ermöglichen das Nutzenspotential von Produkten und Dienstleistungen besser auszuschöpfen. Damit können Unternehmen den Grad der Wertaneignung ihrer Kunden erhöhen und so die Lücke des consumption gap zu schließen. Daraus wiederum wird höhere Kundenzufriedenheit resultieren und die bringt bekanntlich loyale Kunden und wiederkehrendes Geschäft.

 

 

About the Author:

Kai Altenfelder ist geschäftsführender Gesellschafter und Senior-Berater der pro accessio GmbH & Co. KG. Die Unternehmensberatung für systemische Strategie-, Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt Organisationen in Auf- und Umbruchphasen bei der Umsetzung von wirksamen Veränderungen. Dabei stehen die Verbesserung von Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit durch die Hinwendung zu mehr Kundenorientierung im Vordergrund. Seit 2016 ist er erster und bislang einziger zertifizierter Trainer für Knowledge-Centered Service (KCS) im deutschsprachigen Raum.

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