Im Zuge einer Kooperation mit einem Partner aus der systemischen Organisationsentwicklung haben wir in einer Komplementärberatung den fachlichen Teil der Geschäftsprozessanalyse übernommen. Wichtig war den Auftraggebern dabei, dass die Fachberatung durch die „systemische Brille“ erfolgt.

Bei dem Kunden handelt es sich um eine bundesweit tätige Einrichtung aus dem Kulturbetrieb, die sich nach Jahren unveränderten Handelns mit einer organisatorischen Veränderung konfrontiert sah. Diese Gelegenheit sollte genutzt werden, um Klarheit über innere Abläufe und Verantwortung zu schaffen.

Situation

Die Einrichtung erlebte nach vielen Jahren einen Wechsel an der Führungsspitze. Zeitgleich stand der Ruhestand eines langjährigen Mitarbeiters in zentraler Position an, die neu ausgeschrieben und besetzt werden musste. In diesem Zusammenhang wurde aus der Belegschaft der Wunsch geäußert, die internen Abläufe auf den Prüfstand zu stellen und die Kommunikation zu verbessern. Falls erforderlich, sollten Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu geregelt werden.

Unser Partner wurde engagiert und führte die ersten Gespräche  und Analysen mit dem Kunden durch. In seinen Gesprächen konnte er Muster einer Bedürfniskultur feststellen. Schnell wurde klar, dass für eine weitergehende Veränderung an der Organisation zunächst die Abläufe der Einrichtung analysiert und und visuell dargestellt werden mussten. So kamen wir als fachlicher Teil eines komplementären Beraterteams zum Einsatz.

Herausforderungen

Vor dem Hintergrund des anstehenden Ruhestandes des zentralen Mitarbeiters kam ein zeitlicher Druck in das Projekt. Eine Dokumentation der internen Abläufe oder Rollenbeschreibungen, auf die zurück gegriffen hätte werden können, existierte nicht. Das vorhandene Organigramm erwies sich als veraltet.

Aktionen

Es wurden Interviews mit allen Mitarbeitern der Belegschaft geführt, in denen nach den eigenen Tätigkeiten, Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Personen und eventuellen Schwierigkeiten in Zusammenarbeit und Kommunikation gefragt.

Die Ergebnisse der Interviews wurden dann in Geschäftsprozesse in der BPMN-Notation überführt, um daran sowohl den Arbeitsfluss als auch die daran Beteiligten klar visualisieren zu können. In einer RASCI-Matrix wurden die Akteure und ihre Rollen und Arbeitsanteile für jeden Prozessanteil zusammen gefasst.

Ergebnisse

Im Zuge der Gespräche zeichneten sich mehrere kritische Situationen in der Zusammenarbeit untereinander ab. Bei mehrere Personen hatten sich ein Verhalten gefestigt, dass mit der ursprünglichen Rolle und den daran geknüpften Verantwortlichkeiten nicht mehr überein stimmte. Anhand der entstandenen Prozessdokumentation konnten die damit verbundenen Probleme klar aufgezeigt und benannt werden.

In unserem Vorschlag für die Umgestaltung der neu zu besetzenden Position wurden Aufgaben und Verantwortung teilweise neu definiert.

Unser Beitrag

Mit unserer Prozessanalyse haben wir die Grundlage für einen länger angelegte Veränderungsprozess gelegt: Rollen und Aufgaben sind geklärt bzw. können anhand der Prozessbeschreibungen neu geregelt werden. Das Profil der neu zu besetzenden Stelle konnte für die Ausschreibung definiert werden.