Worum es bei unserer Beratung geht:

Wir sind davon überzeugt, dass in unserer komplexen schnelllebigen Gesellschaft die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von dessen Flexibilität abhängt.

Einsame Entscheidungen der Führungsspitze, die zu top-down-Strategien und Silodenken sowie zu krampfhaften Festhalten an langfristigen Zielen führen, gehören der Geschichte der Planwirtschaft an.

Gefragt sind schlanke Unternehmen mit effektiven Führungsteams und nur soviel Hierarchie wie nötig. Sie beobachten ihre relevanten Umwelten, antizipieren die Entwicklungen der Zukunft, reflektieren ihre Entscheidungen und passen sie den Erfordernissen an. Solche Unternehmen sind prozessorientiert und stellen bei ihren Handlungen den Kundennutzen in den Fokus.

Um das zu erreichen, gehen die Führungskräfte dieser Unternehmen mit einer inneren Haltung an den Start, die alle Mitarbeiter wertschätzend einbindet und die sich selber als deren Dienstleister versteht.

Knowledge Centered Support (KCS) erfolgreich einführen

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Knowledge Centered Support (KCS) erfolgreich einführen

In den letzten Monaten habe ich mit sehr vielen Menschen über Wissensmanagement im Service gesprochen. Als erster und derzeit einziger zertifizierter Trainer für Knowledge Centered Support (bzw. Service) in Deutschland bekomme ich immer wieder Fragen zu der Methode an sich. Die ist zwar schon viele Jahre alt und entsprechend gereift, hierzulande aber noch weitgehend unbekannt. Sobald die Idee dahinter von meinen Gesprächspartnern verstanden wurde, folgt meistens als nächste Frage „Wie können wir KCS erfolgreich einführen, wie setzen wir das um?“. Darauf will ich im Folgenden kurz eingehen.

Es gibt gute Gründe und vor allem messbare Vorteile, sich als Unternehmen oder Organisation mit Knowledge-Centered Support (KCSsm) auseinander zu setzen. Die Methode hat sich in den letzten gut 20 Jahren als eine Art best practice in den Serviceorganisationen von Technologie-Unternehmen erwiesen. Sie ermöglicht, das während eines Support- oder Servicevorganges entstehende Wissen zu erfassen und sowohl allen Mitarbeitern als auch den Kunden des Unternehmens zugänglich zu machen. Im Laufe der Zeit hat sie sich auch in anderen Branchen etabliert, so dass man heute allgemein feststellen kann: KCS hilft Organisationen:

  • den Einsatz vorhandener Mitarbeiter zu optimieren, indem Kundenprobleme schneller gelöst und organisationales Lernen unterstützt wird,
  • das Nutzenerlebnis der Kunden und damit deren Grad der Wertaneignung durch Self-Service zu steigern
  • und Produkte aufgrund der erfassten und gelösten Kundenprobleme zu verbessern.

Die Unternehmen, die seit über zwei Dekaden Erfahrungen mit dem Einsatz von KCS gesammelt haben, berichten, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen dem Verständnis der Mitarbeiter für KCS und den realisierbaren Vorteilen gibt. Das Maß, in dem die Mitarbeiter im Service die KCS-Idee wirklich verstanden und verinnerlicht haben – warum Kundennutzen für das Unternehmen wichtig ist und was es dem Einzelnen in der täglichen Arbeit hilft – korreliert direkt mit den Erfolgen, die ein Unternehmen damit erzielen kann.

Alle ziehen an einem Strang

Ob man KCS erfolgreich einführen kann, hängt davon ab, wie oft und mit welcher Konsequenz Servicemitarbeiter die Suche in der Wissensdatenbank in ihren Problemlösungsprozess integrieren. Sie sollten nach bestehenden Lösungen suchen, anstatt Probleme erneut zu lösen („searching before solving“). Sie sollten vorhandene Lösungsanleitungen wieder verwenden („reuse articles“) und sie mit der Anfrage des aktuellen Kunden verknüpfen („link articles to incidents“). Neue Artikel werden in der Wissensdatenbank nur dann erzeugt, wenn es keine geeigneten vorhandenen gibt. Wenn sich diese Arbeitsweise erst einmal als Gewohnheit etabliert hat, wird sie zu keiner Verlängerung der Bearbeitungsdauer führen, im Gegenteil.

Allerdings ist das nicht der Arbeitsalltag, der heute in vielen Serviceorganisationen vorherrscht. Viele Mitarbeiter in Service und Support klagen darüber, dass die Wissendatenbank ihrer Organisationen schlechte Suchfunktionen haben. Oft sind diese Datenbanken mit irrelevanten Informationen gefüllt, ja, regelrecht zugemüllt. Schwer zu entscheiden, welche Information dem Kunden nun helfen würde und welche nicht. Und so gehen viele Mitarbeiter dazu über, sich die Lösungen für bekannte Fragen selber zu speichern. In Kladden, Notizbüchern, Textdokumenten und manchmal sogar eigenen Wikis. Regelmäßig erfolgt der Aufruf des Teamleiters oder der Managerin, dieses Wissen doch allen Kollegen zugängig zu machen und es in der zentralen Knowledgebase zu dokumentieren.  Doch das passiert nicht, denn das Führungssystem der Organisation setzt über diese Aufrufe hinaus keine Anreize, Wissen zu teilen. Stattdessen wird der Besitz von Wissen honoriert und damit die Entwicklung von Heldentum gefördert.

Gibt es in Ihrer Supportorganisation auch die Gurus, die alles wissen und auf alle Kundenprobleme eine Antwort haben? Wie ist deren Status, wie wird mit ihnen umgegangen? Genau, sie werden hofiert und für ihr Fachwissen bewundert. Vor deren Schreibtischen bilden sich lange Schlangen fragender Kollegen. In einem solchen Anreizsystem wird keine lernende Organisation enstehen können, kein Wissen geteilt werden. Hier braucht es eine Verhaltensänderung und die Voraussetzungen dafür bringt KCS als wichtige Zutat mit.

„A fool with a tool is still a fool“

Weil es in dem Zusammenhang gerne gefragt wird – ja, eine leistungsfähige Software ist für die Einführung und vor allem für die Akzeptanz durch die Mitarbeiter sehr wichtig. Die Verknüpfung von Ticketsystem und Wissensdatenbank in nur einer Ansicht – idealerweise in nur einem Werkzeug – unterstützt den Workflow bei der Problemlösung ungemein. Eine Suchmaschine, die schnell genug Ergebnisse liefert („at the speed of conversation“), wird den Mitarbeitern die Arbeit im System leicht machen. Die Möglichkeit, durch Struktur und einheitliche Environment-Angaben die Findbarkeit der Wissensartikel zu erhöhen, trägt ebenfalls zur Akzeptanz bei.

Nur, das neue IT-Tool allein wird den Wandel nicht bringen! Die Anzahl gescheiterter CRM- und sonstiger IT-Projekte ist Legion. Ihnen allen ist gemeinsam, dass Manager und Entscheider sie in einem Anflug von Toolgläubigkeit eingekauft und den Mitarbeitern vor die Nase gesetzt haben. Und erwarteten, dass die Produktivitätssteigerung quasi über Nacht damit erreicht würde. Was nötig ist, ist ein grundlegender Wandel in den Arbeitsprozessen der Mitarbeiter und vor allem auch in der Haltung und der Führung durch das Management.

Change Management ist essentiell

Eine grundlegende und vor allem anhaltende Änderung des beschriebenen Verhaltens werden wir bei den Servicemitarbeitern nur erreichen, wenn sie den Sinn der Änderungen verstanden und für sich akzeptiert haben. Die Frage „Was habe ich davon?“ muss jeder und jede Einzelne im Team für sich positiv beantworten können. Die Aufgabe der Führungskräfte in einer solchen Organisation is es, dieses Verständnis zu wecken und immer wieder in Erinnerung zu rufen. Sie tun das, in dem sie ihren Führungsstil darauf anpassen und Coaching und Training im ausreichenden Maße einsetzen:

Führunghauptsächlich eine Frage der Kommunikation

  • Formulieren Sie eine überzeugenden Vision, einen guten Grund für die Veränderung.
  • Betonen Sie immer wieder, warum KCS für das Unternehmen wichtig ist (Kundennutzen) und was die Mitarbeiter davon haben
  • Beschreiben Sie, was „Erfolg“ ganz konkret für die Organisation meint und wie man ihn messen kann.

Coachinghauptsächlich eine Frage des Einflusses

  • Regen Sie die Verhaltensänderung an, helfen Sie dabei, KCS-Techniken in den Problemlöseprozess zu integrieren.
  • Gehen Sie konstruktiv mit Einwänden um und helfen Sie den Mitarbeitern, das Konzept zu verstehen.
  • Belohnen Sie das Erzeugen von auffindbaren, nutzbaren Wissensartikeln durch richtige Anreize.

Traininghauptsächlich eine Frage des Verständnisses

  • Schaffen Sie einen Anreiz zum Lernen, vermitteln Sie das Verständnis, „das ich davon etwas habe“.
  • Setzen Sie die KCS-Einführung in den Organisations-Kontext, warum ist Kundennutzen für das Unternehmen wichtig.
  • Schaffen Sie ein Umfeld, in dem das Meistern fachlicher Herausforderungen und damit eine wichtige Zutat für intrinsische Motivation, belohnt werden.

Nicht mit der Brechstange, sondern schrittweise einführen

Die Erfahrung der Unternehmen, die bereits KCS erfolgreich einführen konnten, haben gezeigt, den besten Erfolg erzielt man mit einem schrittweisen Vorgehen. Dazu bildet man eine sinnvolle Untergruppe seiner Organisation. Entweder nur an einem Standort, nur für ein bestimmtes Kunden- oder Produktsegment oder mit den besonders aufgeschlossenen und motivierten Mitarbeitern quer über verschiedene Standorte hinweg. Dieses Team innerhalb der Organisation wird zusammen die KCS-Methode erlernen und gemeinsam die neue Vorgehensweise anwenden. Näheres dazu findet sich im KCS Adoption Guide auf der Webseite des Consortiums for Service Innovation.

Den richtigen eigenen Weg zu finden, die richtige Botschaft für die eigene Mannschaft zu formulieren und die KCS-Einführung über Führung, Coaching und Training voran zu bringen, mag der Einzelne als große Herausforderung empfinden. Training und Zertifizierung durch KCS Certified Trainer und die KCS Academy kann bei deren Bewältigung hilfreich sein. Für Programm- oder Projektmanager, das Kernteam einer KCS-Einführung und deren Supportmanager stellt der Workshop „KCS Practices v5″ (demnächst v6) die höchste Stufe der Zertifizierung in der Serviceindustrie dar. Wer diesen Workshop und die optionale Zertifzierungsprüfung absolviert, weist damit sein tiefes Verständnis der KCS-Methodik nach und ist für deren Einführung gut gewappnet.

 

By | 2017-05-22T22:53:35+00:00 24. August 2016|Coaching, Führung, Training, Veränderung, Wissensmanagement|0 Comments

About the Author:

Kai Altenfelder ist geschäftsführender Gesellschafter und Senior-Berater der pro accessio GmbH & Co. KG. Die Unternehmensberatung für systemische Strategie-, Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt Organisationen in Auf- und Umbruchphasen bei der Umsetzung von wirksamen Veränderungen. Dabei stehen die Verbesserung von Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit durch die Hinwendung zu mehr Kundenorientierung im Vordergrund.

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