KCS steht künftig nicht mehr für Knowledge-Centered Service, sondern für Knowledge-Centered Success. Das klingt zunächst vielleicht nach einem Rebranding. Nach einer kosmetischen Anpassung. Aber tatsächlich steckt dahinter deutlich mehr. Denn diese Veränderung beschreibt eine Entwicklung, die viele Organisationen schon seit Jahren erleben:

KCS hat den klassischen Service-Kontext längst verlassen.

Warum von Service zu Success?

Als KCS in den 1990er Jahren entstand, war die Welt relativ klar strukturiert. KCS wurde vor allem im technischen Support genutzt:

  • Incident Management
  • Call Center
  • Help Desk
  • Ticketbearbeitung

Wissen sollte helfen, Probleme schneller und konsistenter zu lösen. Doch in den letzten Jahren hat sich das Einsatzfeld massiv erweitert. Das hat sich bereits 2016 gezeigt, als die letzte Namensänderung von Support zu Service stattfand. Seitdem finden wir KCS unter anderem in:

  • Customer Success
  • HR
  • Enterprise Services
  • Managed Services
  • DevOps
  • Education
  • Consulting
  • Produktorganisationen
  • und internen Wissensnetzwerken

Der Begriff „Service“ wurde dadurch zunehmend zu eng. Denn viele dieser Bereiche bearbeiten keine klassischen Servicefälle mehr. Was sie verbindet, ist etwas anderes: Sie arbeiten wissensintensiv miteinander und wollen gemeinsam bessere Ergebnisse erzielen. Und daher verschiebt sich der Fokus nun von Service zu Success.

Was gleich bleibt

Wichtig ist dabei, dass die Grundidee von KCS sich nicht verändert. Die bekannten vier Prinzipien bleiben erhalten:

  • Abundance
  • Create Value
  • Demand Driven
  • Trust

Auch Solve Loop und Evolve Loop bleiben bestehen. Allerdings ändert sich die Reihenfolge der Praktiken im Solve Loop, um noch mehr Fokus auf den Wiedergebrauch von bestehendem Wissen zu legen. Und im Evolve Loop wurde die Praktik Performance Assessment umbenannt in Performance Insight. Auch dies geschieht in der Absicht klarzustellen, dass es nicht nur um das Messen und die Bewertung geht, sondern um die Einblicke und Erkenntnisse, die man dabei gewinnt.

Und aus Leadership & Communication wurde Change Management, aus meiner Sicht ebenfalls eine wichtige Klarstellung und Einordnung – die Einführung von KCS als Methodik ist hauptsächlich ein Thema des organisationalen Veränderungsmanagements. Der Rest sind Prozesse und Technik.

Doch all die wichtigen und grundlegenden Konzepte sind nach wie vor vorhanden:

  • Collective Ownership
  • Reuse is Review
  • Coaching
  • das Lizenzmodell
  • und Lernen im Arbeitsfluss

Das Fundament der Methodik bleibt also unverändert und stabil. Die Veränderung betrifft vor allem die Perspektive, die Sprache und und den organisatorischen Kontext.

Der entscheidende Perspektivwechsel

Die grundlegende Veränderung lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Wissen dient nicht mehr nur der Problemlösung, Wissen dient organisationalem Erfolg. Das klingt abstrakt, hat aber weitreichende Konsequenzen. Insbesondere im Hinblick auf den Einsatz von „künstlicher Intelligenz“, doch dazu später meht.

Denn zunächst verändert sich eine entscheidende Frage, die wir alle aus dem Support kennen: Wie lösen wir Tickets effizienter?

Doch mit der Refokussierung von „Service zu Success“ weitet sich der Horizont und der Blick geht auf die ganze Organisation: Wie helfen wir Menschen und Organisationen, erfolgreicher zu werden?

Vom Support-System zum organisationalen Betriebssystem

In vielen Organisationen war KCS lange ein Thema einzelner Teams: Support, Service Desk oder Customer Support. Mit der neuen Ausrichtung wird deutlicher, dass KCS kein reines Support-Framework mehr ist. Es entwickelt sich zu einem organisationsweiten Lern- und Wissenssystem. Die Erweiterung hat sich schon bei der Änderung von Knowledge-Centered Support zu Knowledge-Centered Service von vor zehn Jahren angebahnt. Und jetzt gehen wir noch einen Schritt weiter und erweitern uns von Service zu Success.

Das Consortium beschreibt KCS inzwischen explizit als Ansatz für:

  • organisationales Lernen
  • Wissensfluss
  • Kollaboration
  • Entscheidungsfähigkeit
  • und kontinuierliche Verbesserung.

Das ist ein großer Schritt und keinesfalls eine Selbstüberschätzung, sondern die Erkenntnis aus der Beobachtung der letzten zehn Jahre.

Wissen als strategische Fähigkeit

Eine weitere wichtige Veränderung betrifft die Rolle von Wissen selbst. Im klassischen Verständnis war Wissen oft „nur“ Dokumentation. In der neuen Perspektive wird Wissen stärker verstanden als strategische Fähigkeit der Organisation. Nicht die Wissensdatenbank an sich ist wertvoll, sondern die Fähigkeit, Wissen gemeinsam zu erzeugen, zu teilen und zu nutzen.

Wer die neuen Unterlagen liest, merkt schnell, dass die Sprache systemischer wird. Es geht stärker um Netzwerke, kollektive Intelligenz, Lernfähigkeit, Adaptivität und organisationales Verhalten. Das passt besser zu einer Entwicklung, die wir auch in vielen Unternehmen beobachten: Probleme und Arbeit werden komplexer, Wissen verteilt sich über Teams, Systeme und Disziplinen. Insofern ist der Wandel von Service zu Success die Reaktion darauf und die Begründung für die Weiterentwicklung von KCS.

Ein weiterer auffälliger Punkt ist die stärkere Betonung der menschlichen Seite von Wissensarbeit. Themen wie psychologische Sicherheit, Vertrauen, Empowerment, Lernen, Coaching und Zusammenarbeit werden noch deutlicher hervorgehoben als bislang.

Das passt zu der Erkenntnis, die wir selber in vielen Kundeninitiativen beobachten konnten: Wissensmanagement scheitert selten an Technologie, es scheitert meistens an Kultur.

Die Rolle von KI und Automatisierung

Natürlich spielt auch KI eine Rolle und hier wird die Neuausrichtung besonders interessant. Denn das Consortium positioniert Wissen und KCS als Methodik zunehmend als Grundlage für:

  • intelligente Assistenzsysteme
  • generative KI
  • Automatisierung
  • und adaptive Unterstützungssysteme

Das ist logisch und konsequent, denn ohne qualitativ hochwertiges organisationales Wissen wird KI schnell unzuverlässig. Auch hier bestätigt meine eigene Beobachtung der letzten drei Jahre diese Erkenntnis: Viele Unternehmen sind sehr euphorisch und ambitioniert in ihre KI-Vorhaben gestartet. Ein Pilot-Projekt folgte dem anderen, immer auf der Suche nach „dem“ UseCase, der alle Aufwände rechtfertigt.

Auch wenn einige es durchaus kritisch sehen, „KI“ als Technologie wird bleiben und so sollten wir als Gesellschaft und als Industrie nach Wegen suchen, diese Technologie möglichst sinnvoll einzusetzen. Aus unserer Sicht ist klar, KI braucht KCS. Und KCS braucht gleichzeitig neue Antworten auf den Umgang mit KI-generierten Inhalten.

Was sich konkret verändert

Die neuen Materialien nennen mehrere konkrete Weiterentwicklungen.

Unter anderem:

  • stärkere Betonung organisationaler Outcomes
  • erweiterte Anwendungsfelder jenseits des Supports
  • modernisierte Sprache und Begriffe
  • stärkere Integration von Learning & Development
  • mehr Fokus auf Collaboration Networks
  • sowie eine stärkere Verbindung zwischen Wissensarbeit und Business Value.

Interessant ist dabei, dass vieles davon implizit schon lange Teil von KCS war. Ich denke nur an das Strategic Framework, der Umgang mit KPIs und Kundennutzen und vor allem die Arbeit der KDEs, die die Wissensnutzung analysiert und entsprechende Rückschlüsse für Optimierungen von Produkt, Prozess und Dokumentation gezogen haben.

Mit der Erneuerung von KCS wird das jetzt expliziter formuliert.

Was bedeutet das für bestehende KCS-Organisationen?

Die gute Nachricht vorweg: Niemand muss sein bestehendes KCS neu erfinden, die etablierten Praktiken bleiben relevant. Aber Organisationen sollten ihre Perspektive erweitern und die Gelegenheit zur Reflektion nutzen: „Wie richten wir KCS als organisationsweites Lernsystem aus?“

Was die Zertifzierungen angeht, wird es vom Consortium dazu demnächst weitere Informationen geben. In der Vergangenheit war es so, dass zertifizierte Personen ein sogenanntes bridge exam ablegen konnten und sich damit für die neue Version qualifiziert haben.