Worum es bei unserer Beratung geht:

Wir sind davon überzeugt, dass in unserer komplexen schnelllebigen Gesellschaft die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von dessen Flexibilität abhängt.

Einsame Entscheidungen der Führungsspitze, die zu top-down-Strategien und Silodenken sowie zu krampfhaften Festhalten an langfristigen Zielen führen, gehören der Geschichte der Planwirtschaft an.

Gefragt sind schlanke Unternehmen mit effektiven Führungsteams und nur soviel Hierarchie wie nötig. Sie beobachten ihre relevanten Umwelten, antizipieren die Entwicklungen der Zukunft, reflektieren ihre Entscheidungen und passen sie den Erfordernissen an. Solche Unternehmen sind prozessorientiert und stellen bei ihren Handlungen den Kundennutzen in den Fokus.

Um das zu erreichen, gehen die Führungskräfte dieser Unternehmen mit einer inneren Haltung an den Start, die alle Mitarbeiter wertschätzend einbindet und die sich selber als deren Dienstleister versteht.

Drei Grundprinzipien von Führung

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Drei Grundprinzipien von Führung

Der Geschäftsführercoach Bernd Geropp hat zur Teilnahme an einer Blog-Parade zum Thema wichtiger Führungsprinzipien eingeladen, der ich gerne folge.

Bei seiner Blog-Parade gibt er ein Thema vor, in diesem Fall also „Führungsprinzipien“, und lädt andere Blogger dazu ein, über dieses Thema zu schreiben. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von Ansichten und Meinungen zu dem Thema.

Aus meiner eigenen Erfahrung in Führungsrollen, sei es als angestellter Manager, in einem Interimsmandat oder in ehrenamtlichen Positionen, und auch in der  Beratung und Begleitung der Führungskräfte meiner Kunden haben sich für mich die folgenden Aspekte als Erfolgsfaktoren heraus gestellt:

 

Entscheidungen treffen

Eine der wichtigsten Aufgaben von Managern und Führungspersonen ist es, Entscheidungen zu treffen. Das sind die Entscheidungen über die richtige Strategie, die Auswahl von Handlungsalternativen, die Entscheidung für dafür oder dagegen, sowohl als auch, oder weder noch.

In den Unternehmenswelten, in denen ich beruflich unterwegs bin, werden Entscheidungen gerne auf der Basis von „Zahlen, Daten und Fakten“ („ZDF“) getroffen. Das funktioniert meist gut, solange die Zahlen, Daten und Fakten vorliegen und verlässlich sind. Damit fangen die meisten Schwierigkeiten aber schon an. Oft liegen keine Zahlen vor, sie sind unzureichend, alt oder schlicht falsch. Und dann?

Dann fällt es vielen Führungskräften schwer, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Sie zögern, sind unentschlossen, manchmal ängstlich. Häufig versuchen sie in einer solchen Situation, die Faktenlage zu verbessern, um zu sicheren Entscheidungen zu gelangen. Die Zeit, die währenddessen verstreicht, hat die Ausgangslage dann manchmal bereits verändert. Die Gelegenheit ist vertan oder – noch schlimmer – die Katastrophe ist eingetreten. Dann wäre selbst eine falsche Entscheidung besser gewesen als gar keine, denn aus der falschen Entscheidung kann man im Anschluss zumindest noch etwas lernen („…den Zufall durch Irrtum ersetzen…“).

Meine Botschaft lautet daher, als Führungskraft das Fällen von Entscheidungen unter Ungewissheit zu trainieren. Sich an dem zu orientieren, was an eigenen Mitteln zur Verfügung steht, für Zufälle und aktuelle Umstände offen zu sein und sie in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Dazu gehört, zwischen kausal-linearen und zirkulären Denkmodellen wechseln zu können und die Richtigkeit der gesetzten Ziele auch vor Ablauf der Jahresfrist in Frage stellen zu können.

 

Kommunikation

Nachdem die Beschlüsse gefasst, die Entscheidungen getroffen wurden, müssen sie von der Führungskraft kommuniziert werden. Dazu gehört, beteiligte Gruppen zu erkennen und bei ihnen das Bewusstsein zu schaffen, inwieweit sie von der Entscheidung betroffen sind. Als Stakeholder Management kennen wir das (nicht nur) aus der Welt der Projekte.

Soweit möglich und nötig binden wir diese betroffenen Personen in die nun folgende Veränderung mit ein und führen einen offenen Dialog mit ihnen. Dazu gehört auch, unangenehme Entscheidungen zu kommunizieren und zu vertreten. Zu führen heißt, seinen Leuten zu sagen, was ist. Wenn sich Gespräche auf den Fluren und in den Teeküchen um folgende Themen drehen,

  • „Bin ich von der Maßnahme betroffen?“
  • „Muss unsere Abteilung auch umziehen?“
  • „Wie steht es um unser Unternehmen, sind die Arbeitsplätze sicher?“

diskutiert leise hinter vorgehaltener Hand, dann können Sie sicher sein, als Führungskraft ihrer Kommunikationspflicht nicht ausreichend nachgekommen zu sein. In diesem Klima der Unsicherheit werden Gerüchte aufblühen und die Organisation bald lähmen, siehe auch Professor Kruses vielzitierten Regeln für völligen Stillstand. Oder, um mit Luther zu sprechen, „…was ist elender als die Ungewissheit?“. 

Wer als Führungskraft verstanden werden will, muss zuhören können, die Interessenlage seiner Mitarbeiter verstehen und auf die jeweilige Person zugeschnitten Sinn stiften können. Das ist ein Mix aus Bring- und Holschuld der Kommunikation, die nicht aus dem Elfenbeinturm der Führung heraus funktionieren kann. Das erfordert ein Zugehen auf die Menschen, ein Eintreten in die Dialog auf Augenhöhe.

 

Verantwortung übernehmen

Als Führungskraft habe ich eine Rolle übernommen, zu der definierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten gehören. Dieses Rollenverständnis zu entwickeln ist der erste Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Führungskraft, der zweite besteht dann darin, diese Rolle auch anzunehmen. Während viele Manager den ersten Schritt noch bewältigen, kommt es beim zweiten regelmäßig zu Problemen. Die können in (Inter- wie Intra-) Rollenkonflikten bestehen oder ihre Ursache in der oben bereits erwähnten Ungewissheit bei Abwesenheit von Zahlen, Daten und Fakten haben.

Woran auch immer es dann liegt, die Folge von nicht angenommener Verantwortung sind dann häufig dysfunktionale Symbiosen. Sprich, andere Teilnehmer des Systems nehmen die nicht wahrgenommene Verantwortung schmerzhaft wahr und füllen, in der Regel ohne Mandat, das Vakuum.

Um das zu vermeiden braucht es bei den Führungskräften ein Selbstverständnis über das Denken in „Zuständigkeiten“ hinaus. Für dieses Verständnis gibt es viele Metaphern und Umschreibungen, angefangen bei Prozessdenken, thinking out of the box  bis hin zu unternehmerischem Denken und innerer Haltung.

 

Zu dieser inneren Haltung gehört meines Erachtens auch, sich als Führungskraft dafür verantwortlich zu fühlen, seinen Mitarbeitern das Erreichen ihrer Ziele möglich zu machen. Mein Bild von einer guten Führungskraft ist das eines Generalisten, der genug von den verschiedenen Arbeitsgebieten seiner Mitarbeiter versteht, um Probleme verstehen zu können. Der mit seinen Fragen die Mitarbeiter zur Reflexion anregt und sie damit zur Lösungsfindung befähigt, anstatt die Lösung als oberster Sachbearbeiter vorzugeben.

„Was muss ich tun, damit Sie erfolgreich sein können?“ wäre doch eine Frage, mit der man seine Mitarbeiter beim nächsten Gespräch überraschen kann.

 

 

By | 2017-05-22T22:53:38+00:00 21. Mai 2014|Führung, Kommunikation|0 Comments

About the Author:

Kai Altenfelder ist geschäftsführender Gesellschafter und Senior-Berater der pro accessio GmbH & Co. KG. Die Unternehmensberatung für systemische Strategie-, Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt Organisationen in Auf- und Umbruchphasen bei der Umsetzung von wirksamen Veränderungen. Dabei stehen die Verbesserung von Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit durch die Hinwendung zu mehr Kundenorientierung im Vordergrund.

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