Dieser Artikel ist Teil unserer „KCS Journey“-Reihe. In der Reihe spielen wir mit Ihnen eine KCS Einführung durch und wie sie sich auf das Unternehmen auswirkt. Diese Reihe soll als Beispiel dienen und einen realistischen Blick auf die KCS-Einführung im Unternehmen und die Auswirkungen werfen. Dafür müssen wir ein paar Grundannahmen treffen, um auch Zahlen liefern zu können. Die Grundannahmen finden Sie im ersten Teil der Reihe. In anderen Unternehmen fallen die Zahlen entsprechend unterschiedlich aus. Die Trends, die wir darstellen, haben wir jedoch bei KCS-Anwendern rund um den Globus beobachtet.

Die Ergebnisse für das erste KCS-Jahr waren für unsere Firma definitiv zufriedenstellend. Teilweise haben sie uns sogar positiv überrascht. Aber wie nachhaltig war diese Einführung? Haben wir einfach unsere Verluste reingeholt oder ging da mehr? Und was hat dazu beigetragen? Konnten wir die Ergebnisse maximieren? Das beleuchten wir diesmal im Detail. Ein Jahr später…

Vorspulen zu einem Jahr später. Vor ziemlich genau 24 Monaten haben wir uns für die Einführung von KCS in unserer fiktiven Beispielfirma entschieden. Was ist davon noch übrig geblieben und wie hat es sich entwickelt?

KCS wird weiterhin praktiziert

Nicht nur unser Service arbeitet weiterhin fleißig nach der KCS Methode: ein Jahr später haben sich auch ein paar andere Abteilungen angeschlossen und die neue Methode adaptiert. Unter anderem Payroll, die inzwischen ein internes Self-Service-Tool rund um Fragen zur Abrechnung haben. Ausschlaggebend sind dafür die Coaches, die die Prozessqualität im Blick haben, die Stimmung unter den Mitarbeitern und das positive Feedback der Geschäftsführung. Denn die Wertsteigerungen durch KCS sind weiterhin sichtbar. Und das nicht nur im Rahmen von eingesparten Zeitressourcen.

Self-Service hat die Kunden überzeugt

Da Self-Service für die meisten Unternehmen die Ergebnisse im Service-Level und in der Kundenzufriedenheit steigert, hatten wir hier mit einem guten Ergebnis gerechnet. Tatsächlich hat sich für unsere Firma aber noch ein besonderer Synergieeffekt ergeben: Die Geräte, die unsere Firma herstellt, galten schon immer als qualitativ hochwertig. Jetzt kann der Kunde sie in den meisten Fällen dank Self-Service auch noch einfach und schnell selbst reparieren. Der Ruf unserer Produkte hat sich ein Jahr später also noch einmal verbessert: nicht nur sind sie qualitativ gut, sie sind auch so robust, dass sie einfach gewartet werden können. Im Vergleich dazu wirkt die Umtausch-Police unser Industrie-Konkurrenten wie das Eingeständnis, nicht die gleiche Qualität liefern zu können. Ein Jahr später haben wir deshalb einige Neukunden, über Mundpropaganda gewonnen. Fast alle haben gesagt, sie hätten den Tipp bekommen: „Wenn du nicht viel damit machst, kannst du jeden Hersteller nehmen. Aber wenn du was gutes brauchst, auf das du dich verlassen Kannst? Dann geh zu dieser Firma.“

Neue Daten – neue Prioritäten

Die Kombination Kundenservice und Self-Servie-Portal hat in den letzten 18 Monaten so viele Anfragen generiert und gelöst, wie wir früher nicht mit der doppelten Mitarbeiterzahl hätten bewältigen können. Nicht nur bedeutet das, dass wir so vielen Kunden helfen wie nie zuvor. Durch die KCS Methode wissen wir auch ganz genau, welches Problem wie häufig auftaucht. Ein Jahr später haben wir deutliche Gewinne im sogenannten Evolve Loop erzielt. Durch die Analyse konnten wir nicht nur die häufigsten Probleme identifizieren, wir konnten auch einige in der Produktentwicklung bereits eliminieren.

Die Verbesserungen haben uns auch direkt neue Umsätze beschert. Denn uns war nicht bewusst, wie häufig Kunden mit diesen einfachen Problemen zu kämpfen hatten. Viele haben deshalb, kaum dass die verbesserte Version raus kam, direkt umgestellt.

Die Mannschaft ist stabil geblieben

Wir haben KCS gestartet aus dem Wunsch, weiterhin zu wachsen und nicht im Schatten der aufstrebenden Konkurrenz unterzugehen. Das uns das gelungen ist, hätte sonst bedeutet, dass wir den Headcount hätten nach oben anpassen müssen und neue Leute einstellen müssen. Ein Jahr später ist die Mannschaft aber unverändert. Zum einen weil die Kollegen zufriedener sind und kaum noch wechseln. Zum anderen, weil wir über das freigewordene Ressourcen-Volumen diese Steigerung locker ausgleichen können.

Tatsächlich hat sich das Freiwerden der Zeitressourcen ein Jahr später als Geniestreich erwiesen. Wie so oft gab es die Kollegen, die sehr zufrieden in ihrer Rolle sind und das einfach weiter machen möchten. Und es gab die Kollegen, die sich eine Karriere-Entwicklung gewünscht haben. Die erste Gruppe durfte sich selbstverständlich weiter auf die Service-Arbeit konzentrieren. Die andere Gruppe durfte die freigewordene Zeit für Fortbildungen und die unternehmensinterne Weiterentwicklung nutzen. Diese neuen Karriereperspektiven haben die Mitarbeiterzufriedenheit natürlich noch einmal gehoben. Vorher hatte es oft an der Zeit und Möglichkeit für interne Fortbildung gefehlt. Und auch das Management ist mit dieser Entwicklung sehr zufrieden. Neue Personalbedarfe konnten mit internen Wechslern gefüllt werden. Da die den Laden bereits in- und auswendig kannten, war die Einarbeitungszeit entsprechend kurz und wir haben uns die Einstellungskosten gespart.

Ein Jahr später ist die Stimmung hervorragend

Was bei den Zahlen fast untergeht: der Kulturwechsel hat sich auch nachhaltig auf die Stimmung ausgewirkt. Die Verantwortung für den Prozess vom Management zu den Mitarbeitern zu verlagern und ihnen die nötigen Befugnisse einzuräumen um dieser Verantwortung nachzukommen, war ein Risiko. Das hat sich allerdings mehr als bezahlt gemacht. Das Employee Engagement ist höher und die Kommunikation über Silos hinweg hat sich dramatisch verbessert. Das hat auch zu Reibungen geführt. Diese ließen sich aber aufheben, indem die Mitarbeiter selbst die nötigen Veränderungen herbeiführen konnten. Viele Schnittstellen laufen wesentlich glatter ab und sind besser aufeinander abgestimmt. Dabei achten die Führungskräfte darauf, dass nichts zwischen den Schnittstellen liegen bleibt und die Verantwortungen stets geklärt sind.

Wenn wir der KCS-Einfürhung ein Prädikat verleihen müssten, dann wäre es „Nachhaltig“. Die Änderungen sind schnell zum Teil der Firmen-DNA geworden und lassen sich ohne große Mühe einhalten. Deshalb wirken sie auch so gut nach.

Wir haben überlegt, wie wir hier noch eine Grafik zur Investitionsentwicklung, ähnlich der letzten Artikel einfügen können. Die Variablen Self-Service, Weiterentwicklung aufgrund von KCS-Erkenntnissen und gesteigerte Kundenzufriedenheit können wir allerdings nicht so sauber von den Effekten trennen, die die normale Entwicklungsarbeit ausgemacht hätte. Alle diese Zugewinne der KCS Methodik zuzurechnen, wäre also methodisch unsauber. Wir können uns jedoch einig sein, dass diese Zugewinne noch einmal auf die eh schon erzielten Gewinne drauf kommen. Und nachdem die Kurve im letzten Abschnitt schon so stark gestiegen ist, können wir uns sicher sein, dass sie das Investment bei Weitem überholt haben.

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Zertifizierter KCS v6 Trainer

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„We are thrilled to have Kai Altenfelder join our elite group of Certified KCS Trainers. Kai not only brings rich experience as trainer and consultant he has had first hand experience with KCS in an operational environment as an early adopter of KCS at SUSE Linux / Novell. Kai recently hosted a KCS Practices v5 workshop in Stuttgart. Congratulations to our first group of KCS Practices v5 Certified people in Germany!”

Greg Oxton, Executive Director, Consortium for Service Innovation

Der Trainer war zu jeder Zeit flexibel, hilfsbereit und praxisnah. Er hat das Thema KCS sehr verständlich und nachhaltig transportiert. Ich kann sowohl den Workshop als auch den Trainer nur weiterempfehlen.

A. Lechner, Knowledge Management Methods, Continental AG