Viele Unternehmen kennen das Problem: Wie bekommt man seine Mitarbeitenden dazu, dass sie vorhandenes Wissen teilen, geschweige denn es zu dokumentieren? Die Gründe es nicht zu tun, sind vielfältig. Sie reichen von unzureichenden Werkzeugen über zu hohe Arbeitslast bis hin zu der gefühlten oder tatsächlichen Gefahr, sich dadurch entbehrlich zu machen. Das Thema ist grundsätzlich in allen Organisationsbereichen wichtig, doch im Service gewinnt es eine besondere Dimension. Mit dem Wissen könnten Kundenprobleme gelöst werden.

In wissensintensiven Industrien ist es schon lange kein Geheimnis mehr, dass es die Erfahrungen und die Lernfähigkeit der Belegschaft sind, die den eigentlichen Geschäftswert der Unternehmen ausmachen. Ob es die Innovationskraft ist oder die Fähigkeit, organisationales Wissen verfügbar zu machen – immer stehen die Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Zumindest sollten sie es.

Natürlich gibt es Ausnahmen von dieser Regel. Da werden dann aus Gründen der kurzfristigen Kostenersparnis viele der Wissenden entlassen. Womit deren Erfahrung dem Unternehmen dann nicht mehr zur Verfügung steht und die Qualität von Produkten und Services rascht sinken. Der Wettbewerb erledigt dann den Rest.

Falsche Botschaft: Wissen teilen zahlt sich nicht aus

Es sind jedoch genau diese Berichte über Entlassungen oder vielleicht sogar das eigene Erlebnis einer solchen Kündigung, die dazu führen, dass Mitarbeitende nicht Wissen teilen.

„Wenn mein Wissen in einer Datenbank gespeichert ist, dann braucht man mich nicht mehr.“

Dieses antrainierte Misstrauen ist einer der Hauptgründe für scheiternde Projekte zum Wissensmanagement in Unternehmen. Die Kultur in der Organisation belohnt nicht das Teilen von Wissen, sondern dessen Anreichern und Horten. Im Extremfall führt das zum bekannten Heldenkult, den leider auch die meisten Unternehmen kennen. Wenn man möchte, dass Mitarbeitende ihr Wissen teilen, muss man also die Grundsätze der Wertvorstellungen anpacken.

In die gleiche Richtung geht die Wertschätzung der Dokumentation und des Wissenstransfers im Arbeitsalltag als wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Es reicht nicht aus, Werkzeuge und eine Infrastruktur zur Verfügung zu stellen und zu erwarten, dass jetzt alles von alleine läuft: „Schreibt mal alles auf, was Ihr wisst!“ Von Dave Snowden wissen wir:

We don’t know what we know until somebody asks us.

Das heißt, implizites Wissen tritt erst dann zu Tage, wenn wir es zum Beispiel in einer Interaktion mit anderen abrufen. Und erst dann kann es explizit gemacht werden. Ein Abspulen und Niederschreiben „allen Wissens“ kann aus dem Grund nicht funktionieren. Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen erwartet wird, dass das Dokumentieren des persönlichen Wissens „nebenher“ geschieht, ohne Beeinträchtigung des bisherigen Tagesgeschäftes.

Warum sollte jemand das tun, wenn auf der anderen Seite doch durch Zielvereinbarungen und gelebte Führung die Prioritäten ganz anders gesetzt werden? Sprich, wenn Führungskräfte die falschen oder gleich gar keine Anreize setzen, wird sich Verhalten nicht ändern. Oder noch anders ausgedrückt: All die Investitionen in Wikis, Sharepoints usw. kann man sich sparen, wenn das Unternehmen und seine Führungskräfte nicht deutlich machen, dass ihnen der Wissenstransfer tatsächlich wichtig sind. Ohne Umpriorisierung von Aufgaben wird das nicht funktionieren.

Wissen zu dokumentieren ist häufig umständlich und aufwändig

Der letzte Punkt, warum Wissensmanagement heute oft nicht funktioniert, bevor ich dazu übergehe zu erklären, wie es denn klappen kann: All die erwähnten Wikis, Sharepoints usw. sind nicht in die bestehenden Arbeitsprozesse der Wissensarbeitenden integriert. Was bedeutet, dass der normale Arbeitsfluss durch den Wechsel in das Wissensmanagementsystem gestört wird. Wir alle wissen aus eigener Anschauung, wie belastend Medienbrüche für die persönliche Produktivität sind. Wenn nun also der Medienbruch zum neuen Normal erhoben wird, müssen wir uns nicht wundern. Die beteiligten Wissensarbeitenden werden nach Umgehungslösungen suchen und im schlimmsten Fall eben nicht dokumentieren.

Die Gründe warum es derzeit nicht funktioniert, habe ich damit ausreichend belegt. Wie also kann man seine Wissensarbeitenden im Unternehmen darin bestärken, Wissen zu teilen und so eine lernende Organisation zu entwickeln?

Bausteine für die lernende Organisation

Sinn stiften. Die Motivatoren von Wissensarbeitenden unterscheiden sich von denen anderer Professionen. Aus Daniel Pinks Werk „Drive“ wissen wir, dass Purpose, Mastery und Autonomy starke Treiber für Motivation sind. Das Wissen im Unternehmen zu managen muss also Sinn stiften. Und zwar nicht nur für das Unternehmen, sondern eben auch für die Individuen. „Was habe ich persönlich davon?“, ist eine elementare Frage, die sich jeder von uns unabhängig von Hingabe und Altruismus stellt. Die Aussicht, dank des verfügbaren Wissens der gesamten Organisation besser werden zu können in dem was man tut, ist ein starkes Motiv. Die Prozesse und Abläufe selber (mit-)gestalten zu können, sind ein weiterer Anreiz. Nicht von oben verordnet bekommen, sondern aus eigenem Antrieb selbstorganisiert gestalten zu können, treibt Menschen an.

Training. Professionell betriebene Ausbildung erfüllt mehrere Funktionen. Externes Methodentraining bringt zum einen Wissen in die Organisation, das vielleicht bislang nicht vorhanden war. Zudem schafft der Austausch mit externen Trainern und seinen/ihren Erfahrungen aus anderen Organisationen für sich eine Gelegenheit zum Lernen. Wissen wird mehr, wenn man es teilt! Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist der symbolische Wert eingekauften Trainings. Das Unternehmen nimmt Geld in die Hand und investiert, in Zeiten von Budgetkürzungen und Entlassungen ein wichtiges Signal! (Solange es nicht nur bei dem Symbol bleibt.)

Coaching. So wichtig das initiale Training auch ist, noch wichtiger ist die anschließende kontinuierliche Begleitung beim Transfer des Erlernten in den Alltag. Ein „Coaching“-Programm hilft dabei, die neuen Prozesse und Abläufe zu verinnerlichen und zur Gewohnheit werden zu lassen. Angeleitet von dem Motiv Mastery helfen die Mentoren oder Coaches den Mitarbeitenden dabei, beständig zu lernen und besser zu werden. Wichtig dabei ist, dass die Coaches aus der Mitte der Belegschaft heraus gewonnen und entwickelt werden. Ihre Wirksamkeit steht und fällt mit ihrer Glaubwürdigkeit und Akzeptanz. Aus dem gleichen Grund verbietet sich, die Coaching-Aufgabe mit einer Führungsrolle zu vermengen.

Belohnung. Wer hier zuerst an die typischen Incentivierungsmodelle denkt, liegt falsch. Es geht nicht um die Motivations-Strohfeuer extrinsischer Anreize, sondern um die Belohnung durch Anerkennung und Wertschätzung. Die kann aus unterschiedlichen Ansätzen bestehen: Dem Hervorheben von besonders gelungenen Wissensartikeln. Oder dem Lob für die erkennbar verbesserte Neigung zur Zusammenarbeit. Oder die Wertschätzung für die vielzitierte „Extrameile“, die jemand gegangen ist. Dies ist aus meiner Erfahrung mit der größte Wandel für Kulturen, in denen es bislang hieß: „Nicht geschimpft ist genug gelobt.“

Feedback. Damit Anerkennung und Wertschätzung funktionieren können, braucht es Feedback. Zum einen Feedback über die sichtbare Veränderung des Verhaltens (mehr Austausch, mehr Kollaboration) aber auch Rückmeldungen über den damit verbundenen Erfolg. Wenn jemand besser wird in dem gewünschten Verhalten, sollten wir es der Person sagen. Wenn jemand sich damit schwer tut, die neuen Methoden umzusetzen, dann sagen wir es ebenfalls. Jedoch nicht mit der Drohung verbunden, „low performer“ müssten als Erste gehen. Sondern mit dem Reichen der helfenden Hand und dem Angebot, bei der Umsetzung des Wissenstransfers zu unterstützen. Das sind die Coaching-Momente, von denen ich weiter oben schrieb.

Integration. In Bezug auf die erwähnten Medienbrüche ist es wichtig, diese nach Möglichkeit zu vermeiden. Das wird nicht für alle Arbeitsplätze und Bereiche im Unternehmen gleichermaßen gut funktionieren. Im Service kann die Integration eines Systems zur Vorgangsbearbeitung (vulgo „Ticketsystem“) recht leicht mit einer Wissensdatenbank integriert werden. Bei typischen Arbeitsplätzen in Vertrieb, Marketing oder Buchhaltung sieht das vermutlich anders aus. Hier gibt es keine Patentrezepte für die Integration außer den bereits erwähnten Appell, sie so nahtlos wie nur möglich zu gestalten. Alles andere wird unternehmens- und bereichsspezifisch zu entwickeln sein.

Lernen von Anderen. Ein absolut wichtiger Aspekt ist der Abbau von überkommenen Wertvorstellungen hinsichtlich des Lernens von Anderen. Wenn in der Organisation das Heldentum kultiviert wird, werden die Helden (mit dem meisten Wissen) in der Wertschätzungshierarchie ganz oben stehen. Dann werden Wissen teilen und voneinander lernen nicht stattfinden. Stattdessen ist jedermann darauf bedacht, eigenes Wissen anzuhäufen und möglichst nicht zu teilen. Wenn die Organisationskultur es für falsch hält, andere nach Hilfe zu fragen bzw. Hilfe anzubieten, wird echte Kollaboration nicht stattfinden. Sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, ist ein Zusammenspiel der aufgeführten Kräfte und Voraussetzungen: Feedback, Anerkennung und Wertschätzung.

Schwer umzusetzen? Ja. Unmöglich? Nein.

Viele Unternehmen verfügen über sehr viel Wissen, können es jedoch nicht verfügbar machen. Eine Kultur des Lernens und Teilens von Wissen könnte helfen, diesen verborgenen Schatz zu heben. Eine solche Kultur kann jedoch weder verordnet noch durch falsche Anreize gefördert werden. Es braucht die oben angeführten Bausteine und die echte Bereitschaft, sich auf diesen Veränderungsprozess einzulassen. Das gilt sowohl für die Wissensarbeitenden an sich und noch viel mehr für die Führungskräfte, die einen solchen Prozess nicht nur zulassen sondern aktiv unterstützen müssen.