Sie wollen also KCS® machen…

Sie interessieren sich also für KCS®? Vielleicht haben Sie lange recherchiert, oder ihr Vorgesetzter hat einfach am Buzzword-Roulette gedreht, jedenfalls liegt jetzt KCS® auf ihrem Tisch. Knowledge Centered Service. Das Ding soll irgendwie ihr Wissen magisch auffindbarer machen und dadurch werden Sie alle effizienter, können alle früher Feierabend machen und die Firma freut sich trotzdem über gute Zahlen – also, worauf warten wir?!

Ach ja… Sie wissen ja noch gar nicht so genau, wo Sie anfangen sollen.

1. KCS® gefunden

Tausende gescheiterter oder versandeter Initiativen beweisen: entdeckt ist noch lange nicht umgesetzt. Sie haben jetzt erstmal einen Begriff auf dem Schreibtisch, aus dem Sie irgendein Programm zimmern sollen, das irgendwie alle Probleme löst. Nehmen Sie sich ruhig Zeit, erstmal zu recherchieren und sich ein etwas besseres Bild zu machen. Sie müssen noch keine Abhandlung darüber verfassen, aber sie sollten sich schon ein paar Dingen bewusst werden, z.B., dass:

• Es eine Methodologie ist
• KCS®-Umsetzungen immer eine Organisationsveränderung sind
• Es in erster Linie nicht um Technik, sondern um Arbeitsweisen geht – sehr menschliches, für Fehler und Emotionen anfälliges Verhalten.

Wenn Sie so weit sind, würden wir immer noch nicht drauf los planen, sondern uns erstmal fragen:

2. Wer ist dabei?

Sie planen ja auch keine Party, ohne eine grobe Idee zu haben, wer Ihre Gäste sind. Allgemein gilt: je mehr Hierarchieebenen dabei-dabei sind, desto besser Ihre Ausgangslage. Der Haken ist nämlich der: wenn Sie etwas Neues machen, gibt es natürlich eine Reihe Leute, die daran etwas auszusetzen finden. Die, die Ihnen aber die größten Steine in den Weg legen können, sind ihre Vorgesetzten. Überlegen Sie mal: wer stellt Fragen, wenn sie in der ersten Woche KCS® vielleicht hinter den Ergebnissen zurückbleiben? Wahrscheinlich eher Ihr Chef als Ihre Mitarbeiter. Oben ist auch die Richtung, in die Sie gucken müssen, wenn Sie eine Budgetfreigabe brauchen. Und oben ist die Richtung, aus der Vetos kommen. Selbst wenn Geld keine Rolle spielt – Zeit und Prioritäten können Ihnen immer einen Strich durch die Rechnung machen. Den Rücken können Ihnen nur die Vorgesetzten freihalten. Deshalb finden Sie in jedem KCS®-Buch das „Executive Buy-In“ oder den „geschäftsführenden Unterstützer“. Wenn Sie nicht bis ganz oben alle im Boot haben, muss das nicht das Ende bedeuten – Sie sollten sich aber schnell bewusstwerden, dass hier ein Risikofaktor wartet.

Die größte Herausforderung sind immer die eigenen Leute, aber sie sind bei weitem nicht die einzige. Denn KCS® ist wesentlich mehr als fröhliches Notizzettel schreiben – das hat System!

3. Wissen, worauf man sich einlässt

Die klassische KCS®-Umsetzung läuft ungefähr so: Finden – Planen – Selbststudium – doch lieber die Schulung – nochmal neu planen – kurze Sinnkrise – nochmal richtig neu planen – offizieller Start.

Nichts gegen Selbststudium. Selbst wenn Sie von Anfang an lieber in eine Schulung gehen, sollten Sie trotzdem ein bisschen Selbststudium betreiben. Die Sache ist einfach, dass in dem Moment, in dem Leuten klar wird, dass Sie jetzt 173 Seiten englischen Text lesen müssen – um dann festzustellen, dass das nur eine Hälfte war und nochmal so viel auf sie wartet – ihnen langsam dämmert, dass das vielleicht doch eine Nummer größer ist als „schicke Präsentation erstellen“.

Ganz auf den Punkt:

Sie wollen ein (wahrscheinlich) lineares System auf einen Doppelschlaufenprozess umstellen; eine Arbeitsweise, die sich auf jeden Aspekt der Unternehmensarbeit auswirkt.

Das schaffen Sie nicht in einem Quartal um bis zum nächsten Bericht mal eben die Zahlen aufzupolieren. Verstehen Sie uns nicht falsch, es ist ein tolles Vorhaben mit unzähligen und teilweise unmessbaren Vorteilen. Aber Sie dachten nicht wirklich, dass Sie einflussreiche Veränderungen und langfristige operative Effizienzsteigerungen erreichen, indem Sie Ihren Kollegen einen zweistündigen Vortrag darüber halten, dass sie irgendwas aufschreiben sollen, oder?

KCS® ist so genial, weil es so verknüpft ist – und verknüpft ist leider immer komplex. Nehmen Sie und alle Ihre Mitstreiter aus Punkt 2 sich also die Zeit und: verstehen Sie. Ob Sie 400 Seiten englische Originale lesen oder sich mit unseren Übersetzungen auseinandersetzen ist dabei völlig egal. Sie können sich auch in eine Schulung setzen oder eine Arbeitsgruppe gründen, Hauptsache, Sie machen sich mit der Methodologie in ihrer Gesamtheit vertraut. Dann müssen Sie den nächsten Schritt nämlich vielleicht nur einmal durchführen.

4. Plan

Wenn Sie wissen, wer dabei ist und was Sie hier eigentlich erreichen wollen, dann können Sie mit der Planung anfangen. Führen Sie ein Assessment (um ihre Fortschritte zu sehen) und eine Design Session (für einen konkreten Plan) durch und Sie können eine realistische Prognose abgeben, wie KCS® sich bei Ihnen entwickelt. Zwei Punkte möchten wir Ihnen dabei ans Herz legen:

• Segen vom Top-Management: jeder Plan ist nur so gut, wie seine Unterstützung durch die Führungsebene. Holen Sie sich noch einmal das explizite „Go“ von oben ein, damit in den nächsten Monaten keine unangenehmen Überraschungen lauern. Tun Sie sich dabei besonders den Gefallen und:
• Bleiben Sie realistisch: Ihre Ergebnisse hängen direkt damit zusammen, wie frei Sie Zeit und Budgets investieren können. Das ist traurig aber wahr und lassen Sie uns so deutlich sein: mit der Willenskraft und den Überstunden Ihrer Kollegen allein gewinnen Sie hier keinen Blumentopf. Wenn Ihre Vorgesetzten Ihnen liefern was Sie brauchen: top! Dann können Sie auch zeitnah starke Ergebnisse liefern. Wenn nicht, wird sich die Wertschöpfung am Input relativieren. Das soll nicht heißen, dass nichts dabei rumkommen wird – es wird nur langsamer und in kleineren Schritten passieren. Und das sollten Sie klar kommunizieren. Schaffen Sie eine gemeinsame Ausgangslage, die alle verstehen.

Dieses Gespräch wirkt manchmal noch bei den Geschäftsführern nach und hin und wieder wird gefragt, wo Sie denn investieren würden, wenn Sie könnten. Alle Zugeständnisse bekommen Sie dabei nie, aber ein bisschen sollten Sie doch über Investitionen nachdenken.

5. Investieren (Finanzen, Zeit, Aufwand)

Wenn Sie nicht für alles Geld haben, sollten Sie wissen, wovon Sie am meisten profitieren. Wir machen es an dieser Stelle besonders anschaulich und zeigen Ihnen, was passiert, wenn Sie an einer bestimmten Stelle nicht investieren:

• Finanzen: kein Geld heißt keine neue Software und keine neuen Kollegen, die etwas abfangen können. Das heißt, Sie müssen mit dem, was Sie haben, kreativ werden. Wer sich keine Schulung oder angeleiteten Workshops leisten kann, muss sich die Inhalte selbst erschließen. Das ist alles nicht unmöglich – es ist einfach sehr harte Arbeit.
• Zeit: wenn Sie keine Zeit zum Erklären, Üben und Umsetzen haben, läuft alles eben sehr sehr langsam an. Das klingt nicht so dramatisch, wir versprechen Ihnen aber, dass Sie viel Freude haben werden, den Enthusiasmus für etwas, für das eh keiner Zeit hat, hoch zu halten. Wenn Sie schon keine Budgetfreigabe kriegen, dann holen Sie sich wenigstens das Okay, die Eh-Da-Kosten liberal zu nutzen.
• Aufwand: ähnlich wie bei der Zeit kommen Sie nur langsam voran, wenn von 100 Leuten nur 3 mitmachen dürfen. Da sind wir wieder beim Thema „Veränderung“. Sie können mit 3 Leuten oder mit 100 Leuten Erfolg mit KCS® haben. Sie können aber nicht denselben Erfolg mit 3 Leuten haben, den Sie sonst mit 100 Leuten hätten.

Am Ende gilt also: viel hilft viel. Viel Verständnis, viel Ahnung und viel Verpflichtung, insbesondere von oben, hinter den Zielen der Initiative zu stehen. Die gute Nachricht: die Arbeit, die Sie eingangs in die Planung stecken, macht sich auf ganzer Linie bezahlt. Lassen Sie sich also nicht unterkriegen. Unterschätzen Sie es einfach nur nicht.