Verantwortung ist schon eine eigenartige Kiste, und wie wir unlängst bewiesen haben, kann man mehr als nur einen Artikel darüber schreiben. Mit dem Wort wird gern um sich geworfen. In unserer Karriere wollen wir sie übernehmen, in manchen Situationen weisen wir sie von uns und wenn etwas schlimmes passiert soll sie jemand übernehmen. Verantwortung ist der maßgebliche Faktor, der unser Gehalt und unsere Karrierewege beeinflusst. Zeit, sich mal mit unseren Ideen über Verantwortung auseinander zu setzen.

Manche übernehmen schon früh im Klassenverband oder bei ihrem Verein Verantwortung, die meisten aber spätestens im Job und wenn sie eine „verantwortliche Position“ einnehmen. Was am Anfang vielleicht noch eine Mentorenschaft oder die Einarbeitung eines neuen Kollegen oder Auszubildenden ist, wird beizeiten zu einer Position im mittleren Management.

Das mittlere Management hat schon einen spannenden Ruf. Dr. Hansjörg Leichsenring stellt in seinem Beitrag für den Bank Blog sehr schön raus, dass die Verantwortungen kaum irgendwo so gemischt sind, wie im mittleren Management. Es ist nicht selten, dass das mittlere Management sich im größten Spagat eines Unternehmens befindet, mit Druck von oben und Druck von unten, stets begleitet von dem Unverständnis, warum denn nichts gemacht wird. Wie kommt es zu diesem Eindruck?

Verantwortung: „Etwas machen“

Verantwortung ist laut Duden „die [mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht“. Man kann Verantowrtung also nicht passiv tragen. Sie bedeutet Handeln und aktiv werden. Damit stellt sich die Frage: Ist eine Anweisung zu rufen, ausreichend aktiv, oder muss da mehr kommen?

Es kommt wie immer drauf an, aber generell gilt: es ist nur dann ausreichend aktiv, wenn Sie sicher annehmen können, dass Ihr Gegenüber weiß, welche Handlungen zum erfüllen der Aufgabe nötig sind. Das kann schnöde dabei anfangen, dass Sie dem Azubi auch zeigen müssen, wie Ihr Drucker funktioniert, wenn Sie wollen, dass er für Sie die Kopien vorbereitet. Oder kann aber auch darin liegen, Ihrem Kollegen klar aufzuzeigen, welche Schritte er ergreifen kann oder muss, um seinen Umsatz zu steigern, oder welche Schritte er beim entwickeln eines neuen Produkts absolvieren muss.

Hier trennt sich die Spreu vom Weizen, oder das Management vom Micro-Management. Natürlich sollen Sie nicht jedes Wort in die Feder diktieren. Aber die Erwartungshaltung und ein gemeinsames Zielverständnis müssen da sein. Das darf nicht einfach vorausgesetzt werden, wie oft gesehen. Und hierin liegt die Verantwortung der Führungskraft: dafür sorgen, dass das Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht.

Top Down vs Bottom Up

Klassischerweise denken wir deshalb, dass Verantwortung Top-Down, also von oben in der Hierarchie nach unten funktioniert. Die Geschäftsführung muss das Gesamtbild und die Auswirkungen auf alle im Blick behalten, deshalb stehen sie oben in der Hierarchie und beziehen dafür oftmals ein höheres Gehalt. Die Komplexität Ihrer Aufgabe ist wesentlich höher als auf den niedrigeren Hierarchie-Leveln. Nach dieser Logik sollte das mittlere Management eigentlich nur moderate Verantwortung tragen und moderat auf Veränderung einwirken können. Wie kommt es dann also zu dieser eigenartigen Drucksituation?

Um der aktuellen Dynamik besser Herr zu werden, wurde Verantwortung weiter aufgesplittet, um in einer komplexeren Welt besser und schneller reagieren zu können. In diesem Zusammenhang ist der Gedanke des Servant Leadership aufgekommen. Die Verantwortung liegt damit bei den Mitarbeitern, und die Manager übernehmen eine koordinierende Funktion. Das Top-Management funktioniert dabei eher wie ein Steuermann, der die Einhaltung des Kurses beaufsichtigt und nachsteuert. Den Kurs legt aber nicht er fest, sondern in diesem Fall die Mitarbeiter, die ihre Arbeit auf den größtmöglichen Firmenerfolg ausrichten. Wie dieser Kurs dann genau aussieht und wo diese Arbeit hinsteuert, kommunizieren die Manager.

Zumindest in der Theorie. Denn so mutig den Kurs aus der Hand zu geben, ist für die meisten Unternehmen dann doch zu viel und es entsteht ein Hybrid. In einigen Teilen wird die Verantwortung abgegeben, in anderen werden die Zügel fest in der Hand behalten. Strategie völlig für Effectuation aufzugeben tun dann doch die wenigsten.

Das Problem der Hybrid-Modelle

Wenn etwas kompliziert ist, kommen einfach viele Faktoren zusammen, die man mühselig durchrechnen muss. Und wenn etwas komplex ist, sind die Bezüge zwischen den einzelnen Faktoren nicht mehr nachvollziehbar. Deshalb stößt die teilweise Verantwortungs-Übertragung so schnell an ihre Grenzen: wenn sich ein Faktor nicht auf den nächsten auswirken darf, sind die Möglichkeiten in diesem Bereich automatisch beschränkt. Teilweise so sehr, dass alle Aktionen in diesem Bereich zum Stillstand kommen, um ja nicht über die Stränge zu schlagen.

Verantwortung ist eine Grundsatzentscheidung

Im Endeffekt läuft es auf etwas hinaus, das wir nicht umsonst mit Verantwortung assoziieren: konsequentes Handeln. Weder ein Top-Down, noch ein Bottom-Up Vorgehen ist per se gut oder schlecht. Wir können aber nicht die Verantwortung wie eine heiße Kartoffel von einem Manager zum nächsten werfen, denn dann tun wir nichts aktiv, wir vermeiden nur. Ein Top-Manager, der nicht sicherstellt, dass seine Mitarbeiter wissen, wie sie im mittleren Management agieren können, macht genauso wenig seinen Job wie ein Kollege, der den Azubi kopieren schickt, ohne diesem zu zeigen, wo der Kopierer steht.

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