Wie verbessern wir uns wirklich?

Wen bevorzugen Sie? Eine Führungskraft, mit der Sie gerne ein Bier trinken gehen würden, oder jemanden, der im Büro zwar klare Ansagen macht, aber nicht wirklich für Afterwork zu haben ist? Und von wem glauben Sie, könnten Sie mehr lernen? Bei welchem Chef verbessern Sie sich mehr?

Andrea König hat Markus Jotzos Buch „Der Chef, den keiner mochte“ zur Grundlage genommen. Die Aussage: Kumpelchefs sind die schlechteren Chefs – weil ihr Feedback nicht so direkt, so ehrlich, eben ein bisschen zu nett und geschönt ist. Manchmal auch, weil sie Konflikten der Harmonie zuliebe unter den Teppich kehren. Verbessern könnten sich Fachkräfte vor allem mit einem Chef, der weniger Wert auf Kuschelkurs legt.

Die Forschung ist auf ihrer Seite

Nochmal zum Verständnis, Choleriker sind hier auch nicht gefragt, der Artikel ist kein Plädoyer für mehr Ekel als Chefs, keineswegs. Aber er spricht etwas an, das tatsächlich recht gut erforscht ist: wie wir uns verbessern. Und da kommt Deliberate Practice ins Spiel.

Deliberate Practice – regelmäßige Leser werden sie schon kennen – ist das zielgerichtete Üben von Dingen, in denen wir nicht gut sind. Verbessern, was wir eben nicht gut können. Und das ist immer unangenehm, weil wir es ja noch nicht können. Da kann gar kein Spaß aufkommen, erst recht nicht, wenn Lernen zielgerichtet erfolgt. Es ist vor allem eins – anstrengend.

Jetzt sind wir Menschen eine sehr soziale Spezies und bekanntlich dichtet unser Gehirn gerne Sinn an und erkennt Muster, wo bestenfalls ein bunter Haufen ist. Wir sind darauf geprimed, Muster zu erkennen ist unser großer Vorteil. Und so erkennen wir das Muster, dass unser Chef uns immer nur die Sachen wiederholen lässt, die wir noch lernen müssen.

Wer das Wort attribuieren kennt weiß, dass wir auch das oft zielgerichtet und ganz natürlich falsch machen. Attribuieren ist ganz vereinfacht gesagt etwas zuordnen. Wenn unsere Führungskraft uns also immer wieder Deliberate Practice aufbrummt, damit wir uns verbessern wo wir es ja auch effektiv brauchen, merken wir uns nur, dass wir eine schwierige Aufgabe bekommen haben und dass sie anstrengend war. Und dass unsere Führungskraft das tut, weil sie uns nicht mag. Dass wir uns wirklich verbessern, das sehen wir nicht.

Und so sorgt dieser effektivste und effizienteste Lern-Prozess dafür, das wir Leute, die wir mit ihr assoziieren automatisch negativer wahrnehmen, als es vielleicht objektiv gerechtfertigt wäre. Alles, damit wir uns verbessern und uns weiterentwickeln.