Irgendein Change ist immer, könnte man fast meinen. Wir wollen ja eh schon alle seit Jahren digitaler und agiler werden. Dann kommen irgendwelche neuen Techniken, Tools, ein neues Mangement… Manchmal fühlt es sich gar an, als würde der nächste Change gestartet, bevor der letzte überhaupt abgeschlossen ist. Warren Perry hat dazu eine Studie durchgeführt und ist zu erstaunlichen Ergebnissen gekommen…

Denken Sie an die Changes der letzten, sagen wir 3 Jahre, zurück, die Sie miterlebt haben. Es wurden sicher ein paar gestartet. Vielleicht haben Sie ein neues Tool gekriegt, vielleicht gab es ein Kick-Off in dem Sie zwei Stunden lang gehört haben, was Sie zukünftig anders machen sollen oder es gab eine schicke neue Image-Broschüre die Sie bitte ab jetzt verwenden sollen.

Wie effektiv haben Sie diesen Change wahrgenommen, und wie stringent würden Sie sagen, wurde er durchgesetzt?

Der Grundtenor ist häufig: naja, eher mäßig, eher nicht so, da war mal was… Selten, dass man zurückblickt und sagt: „ja, da haben wir etwas angepackt und da haben wir richtig was gerissen! Super geplant, super strukturiert, und jetzt ist es wirklich besser als vorher!“ John Saunders ist das auch aufgefallen, weshalb er sich in diesem Artikel mit Change Management Mythen auseinandergesetzt hat. Dabei stützt er sich auf die benannte Studie von Warren Perry und kommt zu dem Ergebnis: es sind nicht die sanften und vorsichtig geplanten Change Vorhaben, die es am weitesten bringen. Es sind die radikalen Anpacker.

Wie Saunders zusammenfasst, herrscht in vielen Köpfen noch die Meinung vor, dass wir genug erklären müssen, genug trainieren müssen, damit unsere Kollegen logisch einleuchtet, warum der neue Weg besser ist. Außerdem sollten wir scheibchenweise vorgehen, und nicht zu viel auf einmal wollen, denn so oder so werden wir einen kleinen Leistungs-Einbruch haben, wir wollen ja auch niemanden verschrecken.

Komisch nur, dass die erfolgreichsten Change Vorhaben so gar nicht in dieses Muster passen. Warum sind Unternehmen, die viel auf einmal geändert haben, die erst gemacht und dann erklärt haben, laut Perry so viel erfolgreicher?

Grund 1: Nicht Logik motiviert uns – Gefühle tun es

Auf den Punkt gebracht: fühlen Sie sich motiviert oder denken Sie sich motiviert? Fühlen, oder? Genau deshalb sind all die Erklärungen, Schulungen und Nachschulungen (wenn es dann nicht ganz so läuft wie geplant) zwar gut gemeint und auch eine gute Grundlage, aber eben nicht genug. Vielleicht haben Sie es selbst schon beobachtet: wie fühlen Sie sich, wenn jemand Ihnen etwas erklärt, lange noch nachdem Sie dieser Person schon zugestimmt haben. Am Anfang waren die Infos toll. Nach Ihrer Zustimmung waren Sie vielleicht noch einmal eine nette Zusammenfassung, aber gefühlt schon etwas überflüssig. Und irgendwann wurden Sie skeptischer: warum wiederholst du das schon wieder? Die eigentlich positive Stimmung schwächt zumindest stark ab. Warum reden Sie die initiale Motivation Ihrer Mitarbeiter und Kollegen kaputt? Weil Sie non-plus-ultra-Motivation wollen? Kommen Sie runter, wenn die Kollegen grundsätzliches Interesse am Change zeigen, reicht das.

Grund 2: Wie beim Pflaster

Das ziehen die meisten von uns auch lieber schnell ab, als sich ewig durch langsames Knibbeln zu quälen. Es ist einmal kurz unangenehm, dann regelt sich alles langsam wieder. Und genau diese Mentalität ist es, die dafür sorgt, dass Unternehmen, die drastisch viel auf einmal ändern im Endeffekt erfolgreicher sind. Dass es zwischenzeitig unangenehm wird ist bekannt und akzeptiert. Jeder Mitarbeiter weiß, dass eine Umstellung erstmal unkomfortabel ist, ehe sie angenehm wird. Ihre Kollegen sind so professionell, das zu verstehen und zu akzeptieren. Problematisch wird es, wenn sich dieses Unwohlsein durch die Change-Phase zieht und zieht und zieht. Und mit einer Scheibchen-Taktik planen Sie sogar, dass es sich extra lange zieht. Klar, manchmal erlaubt das Budget es einfach nicht, alles auf einmal bereitzustellen. Aber sparen zu wollen, indem man alles lieber scheibchenweise macht, bedeutet, dass sie mit jedem neuen Mini-Change das Unwohlsein weil es noch nicht rund läuft, wieder auffrischen. Bis zum Ende Ihres Change wird dieses Unwohlsein Ihrer Kollegen teil der festen Employee Experience. Wollen Sie das wirklich? Um es mit einem weiteren schönen Sprichwort zu sagen: lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

Grund 3: Probieren geht über studieren

Ist das nicht auch der Grund, warum so viele bei der Einstellung Hands-on-Erfahrung sehen wollen? Es gemacht zu haben wiegt mehr, als es mal in der Uni oder der Lehre oder vielleicht einem Workshop gesehen zu haben. Komisch, denn bei Changes lassen wir die Leute so viel trocken üben, dass die sich irgendwann fragen, wozu. Hauptsache hier noch ein Training, da noch ne Schulung, hier ne Erklärung warum wir das jetzt so machen… Leute: lasst eure Kollegen machen! Irgendwann werden Sie die Anfängerfehler machen müssen. Kein Workshop der Welt kann alle davon verhindern. Aber ihr spart irre viel Zeit denn tatsächlich machen die Kollegen die meisten Fehler eher nur einmal.

Und noch einen Nebeneffekt kriegt man damit in den Griff: wer die ganze Zeit über Change redet, philosophiert und diskutiert, der führt eine Unterhaltung in der vor allem die Sorgen und Risiken beachtet werden. Welche Einwände könnte mein Gegenüber haben? Wie reagiere ich? Wie erkläre ich das? Damit rücken automatisch die Probleme in den Vordergrund. Wer seine Kollegen aber rechtzeitig machen lässt, der gibt ihnen die Chanche, live die Möglichkeiten kennen zulernen und zu entdecken. Womit wir den Kreis zur Motivation schließen würden. Nichts motiviert mehr für eine Veränderung als live in Aktion zu sehen, was sie bringt.

In diesem Sinne muss ich der Studie von Perry uneingeschränkt recht geben. Changes versanden oft, weil wir sie tot-reden und -planen. Hin und wieder, gerade wenn etwas passieren soll, tut uns allen ein bisschen mehr Aktionismus gut.

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