Wert von Wissensmanagement kommunizieren

Oh ja, Wissen ist ja so viel wert! So wertvoll es ist unbezahlbar!

Das ist ein schöner Slogan, aber kein Business Case. Ihre Zeit ist auch unbezahlbar, aber am Ende steht trotzdem ein Betrag auf Ihrer Gehaltsüberweisung, auf den Sie und Ihr Chef sich geeinigt haben, weil „unbezahlbar“ dann doch sehr schlecht auszahlbar ist.

Wer Wissen managen möchte, hat dabei auch nur das beste im Sinn: unglaubliche Innovationen, eingesparte, wertvolle Zeit und sein wir ehrlich: eigentlich wollen Sie allen nur was Gutes tun. Es ist also unheimlich frustrierend, dass Sie eigentlich so etwas nützliches vorhaben, aber niemand so richtig versteht, wie wertvoll das alles wirklich ist.

Das Problem, dass Sie haben, ist, dass den Leuten der Bezug fehlt. Wir alle leben in unserer eigenen kleinen Blase, in der es vor allem um uns geht. Das klingt egoistischer als es ist, denn am Ende des Tages verbringen wir den ganzen Tag mit Dingen, die irgendwie mit uns zu tun haben, weil – naja, weil wir nun mal den ganzen Tag irgendwie wir sind. Und weil um uns rum eh schon so viel passiert, ist es manchmal schwierig für uns, Zusammenhänge mit uns zu erkennen, die wir noch gar nicht kennen.

Immer, wenn Sie jemanden von etwas überzeugen wollen, müssen Sie Ihrem Gegenüber die Frage beantworten: „…und was hat das jetzt mit mir zu tun?“ Der Trick ist, so zu antworten, wie der andere es versteht. Je mehr Sie dabei auf das Individuum eingehen, desto größer Ihre Erfolgschance.

Wir begnügen uns jetzt aber nicht mit diesem Appell, sondern wollen einen Schritt weiter gehen. Wir können zwar nicht auf jedes Individuum eingehen, aber jedes Individuum führt in einem Unternehmen eine Rolle aus. Diese Rollen haben oft sehr ähnliche Interessen, weil nun mal ihre Umgebung sehr ähnlich ist. Deshalb haben wir für die 3 wichtigsten Rollen von Menschen, mit denen Sie über Wissensmanagement reden müssen, Ansätze und Argumente für den Nutzen von Wissensmanagement zusammengetragen.

Dem Chef den Wert kommunizieren

Fangen wir mit der offensichtlichsten Lösung an: Chefs wollen einen klassischen Business Case. Sie wollen wissen, was das heute und längerfristig kostet. Was das bringt, und wann es das bringt – das sind Informationen zum ROI oder der Kapitalrendite. Sie brauchen also – theoretisch – nur drei Informationen: die Kosten, den Nutzen in € und die Zeit.

Die Kosten sind schnell addiert: was wollen Sie dafür einkaufen? Soll neue Software her oder wird ein Berater eingekauft? Machen Sie eine Schulung oder müssen Sie für irgendwas Lizenzen erwerben? Diese Summe muss Ihr nutzen überschreiten, damit der Chef überhaupt zuhört.

Den Nutzen in € umzurechnen, ist die zweitschwierigste Aufgabe, aber sie ist machbar. Wenn Sie Wissen managen, wollen Sie Zeit sparen – und Zeit können Sie dank Stundensätzen in Geld umrechnen. Wie viel Zeit Sie sparen, können Sie auf zwei Arten ermitteln:

1. Sie sollten vor jedem Vorhaben immer ein Assessment durchführen, um zu wissen, von wo Sie gestartet sind. Wenn Ihr Wissensmanagement schon läuft, können Sie also die Zahlen von damals mit denen von heute vergleichen und voilà: Ihre Zeitersparnis! Die können Sie jetzt wie oben beschrieben in Geld umrechnen und mit den Ausgaben vergleichen.
2. Wenn Sie noch nicht angefangen haben, sondern um Unterstützung für den Pilot bitten, können Sie sich an Werten von Fallstudien, die ähnliches ausprobiert haben, orientieren. Wenn z.B. eine Fallstudie zu Knowledge Centered Service® von einer Produktivitätssteigerung von 38% berichtet, sollten Sie prüfen, wie nah Sie an diesem Unternehmen dran sind, und dann diesen Wert als Prognose nehmen. Das ist ungenauer, als ein eigenes Assessment, aber für den Anfang eindeutig ausreichend.

Am schwierigsten zu bestimmen ist natürlich die Zeit, die Sie dafür brauchen. Die meisten Fallstudien berichten Ihre Werte nach einem oder zwei Jahren. Sie können natürlich eine eigene Zeitlinie festlegen und Ihrem Chef einfach sagen, dass es natürlich länger dauert, wenn Sie nicht die Mittel bekommen, Ihre Planung einzuhalten – dann muss der Chef priorisieren.

Für den Kollegen

Die Kollegen ticken da völlig anders, denn wenn sie nicht gerade Aktien als Gehaltsbestandteil erhalten, ist der Business Case für die Firma ziemlich egal. Ihren Kollegen geht es stattdessen um den Wert im Arbeitsalltag. Hier geht es um Sensibilität, Kreativität und darum, eine gute Geschichte zu erzählen.

Sehen Sie, Ihr Kollege kann sich nur schlecht vorstellen, wie sein Leben ist, wenn es 20% produktiver ist. Sie müssen Ihm also erklären, was ein Fünftel Zeiteinsparung so wert ist. Wie wäre es beispielsweise mit einem Freitag zur freien Verfügung, solange es was mit der Arbeit zu tun hat? Ein Tag die Woche, an dem man sich weiterbilden kann, endlich mal die Ordnerstruktur aufräumt… 20% Produktivitätssteigerung sind Wirtschaftsgelaber. Freitag zur freien Verfügung ist ein Träumchen – und effektiv sind beide dasselbe. Konzentrieren Sie sich mit Ihren Geschichten auf zwei Aspekte:

1. Schmerzpunkte: was macht die Arbeit dröge oder anstrengend? Ständige Erreichbarkeit? Nicht nötig, wenn man in einer guten Datenbank nachschlagen kann. Immer hinterhertelefonieren? Nicht, wenn du eine Datenbank zur Hilfe hast. Machen Sie spezifische Beispiele dazu, wie Ihr Projekt den Arbeitsalltag verbessert.
2. Wünsche: jeder Kollege sagt hin und wieder etwas wie „hätten wir nur…“ oder „es wäre so schön, wenn…“ Können Sie diese Wünsche mit dem Projekt erfüllen? Dann erzählen Sie davon! Ihre Kollegen haben Ihnen dann die perfekte Geschichte geliefert!

Was ist es dem Kunden wert?

Zu guter Letzt kommen wir auf die lieben Kunden. Die meisten Zeitressourcen werden Sie nicht bekommen, weil man sie für Kunden freihalten möchte. „Was soll der Kunde denken, wenn wir zwei Wochen langsamer arbeiten!“ „Den Kunden interessiert das nicht, der möchte einfach Lösungen!“ Dabei sind Kunden – was viele überrascht – auch nur Menschen und mit den meisten kann man sogar sehr gut reden. Gut, es kommt wirklich nicht gut, wenn man einem aufgeregten Kunden erzählt, dass gerade heute nur die halbe Mannschaft da ist, weil man auf Schulung ist. Man kann aber auch proaktiv mit der Sache umgehen – denn Kunden sind für Verbesserungen des Service grundsätzlich zu haben!

Der Kunde ist dabei eine Mischung aus Chef und Kollege: auch der Kunde will nur, dass sein Alltag leichter wird (wie der Kollege) und möchte einen guten Deal (wie der Chef). Sie können ihm also fast die gleichen Informationen liefern: Wenn wir eine Selbsthilfe aufbauen, kriegen Sie 24/7-Service, auch wenn die Telefonschlangen überlastet sind. Und wenn wir 22% schneller werden, dauert der Defekt bei Ihnen 22% kürzer – und Sie sind schneller wieder einsatzfähig. Wer so vorher mit seinen Kunden über den Wert redet, kann auch für besonders wichtige Kunden einen Notfallplan bereitlegen, bevor es in die Umsetzung geht.

Das schlimmste für den Kunden ist im Servicefall meist nicht der Servicefall selbst, sondern die Ungewissheit, wie es weitergeht. Muss er nur kurz warten, oder kann er ein Team für heute nach Hause schicken, weil hier vor morgen eh nichts geht? Mit proaktiver Kommunikation nehmen Sie diese Unsicherheit aus der Gleichung. Ein einfaches „in den Wochen von X bis Y bauen wir unser Servicesystem um und sind deshalb besonders ausgelastet. Es kann zu Verzögerungen im Service kommen. Melden Sie sich für absehbare Service-Anfragen bitte bis Z, damit wir eine Lösung finden können. Wir sind natürlich trotzdem erreichbar“ kann wahre Wunder wirken – und sogar als besonders zuvorkommend und Mehr-Wert empfunden werden!

Wenn Sie den Business Case und die Geschichte gut erzählt haben, ist das nämlich die Investition, die Ihr Kunde in Sie tätig. Und es ist die erste Marketingoffensive für Ihren neuen Service.