Wie zeige ich Vertrauen zu meinen Mitarbeitern?

Das Klima auf der Arbeit können Sie mit Vertrauen eigentlich am besten beeinflussen. Wir gehen sogar soweit uns sagen: Sie können mit nichts die Stimmung so gut kaputt machen, wie mit fehlendem Vertrauen.

Das Wort „Vertrauen“ fällt dabei tatsächlich recht selten, denn wir haben zahlreiche Umschreibungen dafür gefunden:

• Hinterhersein
• Mit Argusaugen bewachen
• Mikromanagen
• Erbsen zählen
• Reviewen
• Auf dem Kieker haben

Mit allen dieser Umschreibungen drücken Mitarbeiter aus, dass das Vertrauensverhältnis zwischen ihnen und ihrem Arbeitgeber gerade so weit geht, wie vom Arbeitsvertrag abgedeckt wird. Keine schöne Situation, eher sogar eine sehr angespannte. Was sich erwartungsgemäß in schlechterer Leistung niederschlägt, denn wir alle wissen: glückliche Mitarbeiter sind leistungsfähiger. Und wer „mit Argusaugen bewacht“ wird, ist wahrscheinlich nicht glücklich darüber – insbesondere, wenn dieser Zustand acht Stunden am Tag anhält.

Um kurz zu verdeutlichen, wie unangenehm misstrauen dieser Art sein kann: die beliebteste Übung, um bei psychologischen Experimenten Stress hervorzurufen, ist jemanden etwas machen zu lassen – vor kritisch beäugendem Publikum. Die Aufgaben sind dabei so leicht wie von 100 in Siebenerschritten runterzuzählen. Falls Sie sich nicht vorstellen können, dass nur die kritisch guckenden Zuschauer ausreichen, um den Stressspiegel so nach oben zu katapultieren, dass sie nicht mal mehr einfache Subtraktionsaufgaben machen können: den Test können sie gleich mal in der Kaffeepause machen!

Verhalten, das kein Vertrauen ausdrückt

Wie so oft ist auch Vertrauen keine rein verbale Angelegenheit. „Ich vertraue dir,“ ist ein schöner Satz – wirkt aber leer, wenn die Person ihn sagt, während sie alle Möglichen Sicherheitsvorkehrungen für Ihr mögliches Scheitern trifft.

Das ist vielleicht sogar ganz lustig, wenn es von jemandem kommt, der sich zum Ballwerfen mit Ihnen eine ganze Eishockey-Rüstung anzieht, weil es betont übertrieben ist. Das wird aber ganz schnell unlustig, wenn der Arbeitgeber mitten in der Pandemie Tracking auf dem Firmenrechner installiert, um sicherzustellen, dass die Maus regelmäßig bewegt wird.

Punkt dabei: Vertrauen drückt sich über Verhalten aus – und es gibt viele Verhaltensweisen, die Misstrauen ausdrücken, ob Sie das wollen oder nicht:

• Jede Form von Tracking oder Überwachung – auch wenn es „zu deinem Besten ist“ und „ich nur wissen will, welche Hebel wir bewegen können, wenn es mal schlechter läuft“ und „ich nur reinschaue, wenn die Ergebnisse langfristig hinter den Erwartungen zurückbleiben“.
• Die meisten Überprüfungen – offensichtlich kannst du deinen Job nicht gut genug, um deine Ergebnisse zu lassen, wie sie sind. Ich rechne mit Fehlern und kann sie offensichtlich nicht tolerieren
• Künstliche Hierarchien – du musst erst X beweisen, bevor du Y machen darfst, was eigentlich zu deinem Job gehört. Ich traue dir aber nicht zu, diesen Job zu machen, bevor etwas Arbeit für die Tonne dem oft genug dem Standard entspricht, den ich will.
• Freigaben – wir müssen erst schauen, ob wir uns mit deiner Leistung nicht blamieren

Der aufmerksame Leser wird jetzt sagen: aber das sind doch wichtige Qualitätssicherungs-Mechanismen?! Sie haben Recht. Es gibt gute Gründe, Sicherheitsmaßnahmen zu etablieren. Beispielsweise, wenn die Konsequenzen eines Fehlers horrende Folgen hätten.

Gestatten Sie aber bitte die Frage: welche Konsequenzen hat (außerhalb von Codes/Nummern) ein Buchstabendreher?

Worauf wir hinaus wollen ist: es gibt eine Grenze zwischen verantwortungsvoller Qualitätskontrolle und Schikane. Deshalb ist „lieber Nummer Sicher“ keine ausreichende Faustregel.

Kennzahlen

In diesem komplex sind Kennzahlen ein zweischneidiges Schwert, denn auf der einen Seite sind sie Teil des Problems und auf der anderen ein erster Schritt zu einer Lösung. Die Klickraten der Mitarbeiter zu bestimmen ist beispielsweise klares Misstrauen, denn diese Zahl berücksichtigt die Lebenswirklichkeit nicht und ist deshalb ein schlechter Spiegel.

Auf der anderen Seite ist es gut den Anwendungsrahmen und die möglichen Konsequenzen der Anwendung zu kennen. Nehmen Sie als Beispiel die Kreditfreigabe, ein sehr alltägliches Beispiel für die Frage: „Kann ich dir vertrauen, deinen Teil der Vereinbarung einzuhalten?“ Vereinfacht gesagt ist die Kreditprüfung eine Wahrscheinlichkeitsbestimmung der Rückzahlung, aufgrund von Faktoren, die sich als gute Vorhersagekriterien erwiesen haben. Ihre Bank wird (auch wieder vereinfacht gesagt) diese Wahrscheinlichkeit bestimmen und fragen: was ist größer? Der Gewinn, den die Bank macht, wenn Sie zurückzahlen, mal die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert (Erwartungswert)? Oder der Verlust, wenn Sie nicht zurückzahlen, mal die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert. Je nach Beträgen können auch Rückzahlungswahrscheinlichkeiten von 80% noch zu riskant sein.

Wissen Sie, was der große Unterschied zwischen der Wahrscheinlichkeitsberechnung Ihrer Bank und den Kennzahlen, die Ihr Unternehmen erhebt, ist? Einer von Ihnen hat viel Nachforschungen darin gesteckt, gute Prädiktoren auszuwählen, deren Einflussgrad zu verstehen und überlastet sein Berechnungsmodell nicht mit Faktoren, die nur leichte Auswirkungen haben. Und wenn Ihr Unternehmen dazu nie eine logistische Regression durchgeführt hat, haben wir schlechte Nachrichten für sie…

Was stattdessen?

Was das Kredit-Beispiel Ihnen hoffentlich gezeigt hat, ist: gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht. Und während es sich lohnt, einige Faktoren zur Sicherheit zu erfassen, ist irgendein Bauchgefühl nicht genug, um jede einzelne Überwachung Ihrer Mitarbeiter zu rechtfertigen. Es gibt Verfahren, mit denen Sie bestimmen können, welche Faktoren zu überprüfen sich lohnt. Wir können Ihnen garantieren, dass Klickraten nie dazu gehören werden.

Faustregel: Wenn Sie sich nicht die Mühe machen wollen, diese Faktoren sauber zu extrahieren und abzusichern (und wie gesagt, es gibt Methoden dazu, die logistische Regression bspw. ist nur eine davon), sollten Sie sich ernsthaft die Frage stellen, wie wichtig diese Faktoren für Sie wirklich sind. (Offensichtlich nicht wichtig genug, um sich abzusichern, dass es gute Faktoren sind – hust.)

Und dann lehnen Sie sich einfach mal zurück, schließen die Augen und denken an den letzten Einstellungsprozess in Ihrem Team. Erinnern Sie sich, an die 2 Monate, mit 2 Interviews? Die beiden Stunden, in denen Sie Ihr Gegenüber nicht nur nach der Arbeit, sondern auch nach der Persönlichkeit, stressigen Situationen, Fehlern und Erfolgen gefragt haben? All diese tolle Due Diligence – und Sie wollen uns sagen, dass Sie nach alledem Ihrem eigenen Urteilsvermögen so wenig trauen, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht den Job machen lassen, auf den Sie sie geprüft haben?

Und jetzt atmen Sie tief ein und aus – (weiteratmen) – und haben ein bisschen mehr Vertrauen in sich selbst. Und dann können Sie dieses Vertrauen auch viel besser in Ihr Team tragen.