Worum es bei unserer Beratung geht:

Wir sind davon überzeugt, dass in unserer komplexen schnelllebigen Gesellschaft die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von dessen Flexibilität abhängt.

Einsame Entscheidungen der Führungsspitze, die zu top-down-Strategien und Silodenken sowie zu krampfhaften Festhalten an langfristigen Zielen führen, gehören der Geschichte der Planwirtschaft an.

Gefragt sind schlanke Unternehmen mit effektiven Führungsteams und nur soviel Hierarchie wie nötig. Sie beobachten ihre relevanten Umwelten, antizipieren die Entwicklungen der Zukunft, reflektieren ihre Entscheidungen und passen sie den Erfordernissen an. Solche Unternehmen sind prozessorientiert und stellen bei ihren Handlungen den Kundennutzen in den Fokus.

Um das zu erreichen, gehen die Führungskräfte dieser Unternehmen mit einer inneren Haltung an den Start, die alle Mitarbeiter wertschätzend einbindet und die sich selber als deren Dienstleister versteht.

Warum Serviceorganisationen und Helfdesks auf KCS und Selfservice bauen sollten

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Warum Serviceorganisationen und Helfdesks auf KCS und Selfservice bauen sollten

Im Gespräch mit Interessenten für die KCS-Methodik habe ich es nun schon einige Male erlebt, dass der Begriff Wissensmanagement aus meiner Sicht falsch verstanden wird. Zumindest in dem Kontext, in dem ich in Sachen Service Management unterwegs bin. Für viele Menschen erschöpft sich Wissensmanagement darin, alle Informationen, über die die Menschen in ihrer Organisation verfügen, in einer Datenbank zu speichern und abrufbar zu machen. Das sehe ich anders.

Um Kundenprobleme im Service lösen zu können, braucht es das Wissen der Mitarbeiter. Und es braucht die Mitwirklungspflicht des Kunden beim Erbringen der Dienstleistung. Ohne ihn und seine Fehlerbeschreibung wird der Service nicht wirksam werden können.

Wissen entsteht aus Interaktionen mit anderen Menschen und dem Feedback, das wir darauf hin erhalten. Oder, um es systemisch auszudrücken, soziale Systeme bestehen aus Kommunikation. Die Ideen und Gedanken, die wir dabei austauschen, sind Informationen, die dann weiteres Handeln begründen.

Wissen entsteht aus der Interaktion

Puuh, zu abstrakt? Okay, ein zweiter Versuch: Was ist der Unterschied zwischen Information und Wissen?

David Snowdens Variante des DIKW-Modells

David Snowdens Variante des DIKW-Modells

Informationen entstehen aus der Analyse von Daten und erst der Kontext, also die Verküpfung des Wissens mit seiner Nutzung, machen daraus eine Handlungsgrundlage.  Die KCS-Methodik zitiert daher auch David Snowden: „We don’t know what we know until somebody asks us“. Erst mit dem Kontext wird aus der Information ein verwertbares Wissen, solches, dass zu Handlungen führen kann.

Wenn man diese Sichtweise verstanden und anerkannt hat, ist die Schlussfolgerung für das Wissensmanagement im Service geradezu zwingend: Nur das Wissen, dass ich aus der Interaktion mit dem Kunden – in seinem Kontext – gewonnen habe, ist verwertbares, weil handlungsbegründendes Wissen.

Wissen ist nie vollständig und korrekt

Dieses Wissen ist niemals vollständig und abschließend korrekt. Jede neue Information fügt neuen Kontext und damit weiteres Wissen hinzu. Damit wird schnell klar, dass der ursprünglich lineare Ansatz des Denkmodelles D-I-K-W nicht mit der Lebensrealität von Wissensarbeitern übereinstimmt. Wir erleben unsere Welt nicht linear, sondern zyklisch und reflexiv, es gibt keinen Endzustand der „Weisheit“.

Was ist also davon zu halten, Wissensdatenbanken mit allen verfügbaren Daten und Informationen aufzublähen, die eventuell zu einem späteren Zeitpunkt wertvoll sein könnten? Nichts, es fehlt der Kontext. Die Informationsflut lässt die Auffindbarkeit der tatsächlich im Kontext relevanten Informationen schwinden.

Was ist davon zu halten, Redakteure über eine Vielzahl von gelösten Kundenproblemen schauen zu lassen und sie im Nachgang zu Artikeln für alle denkbaren Konstellationen dieser Probleme zu verarbeiten? Ein ehrbarer, aber letztendlich fruchtloser Ansatz, denn den Artikeln fehlt der jeweilige Kontext der Kunden. Außerdem widerspricht das wirtschaftliche Prinzip diesem Ansatz – ich investiere Zeit und Energie in die Erzeugung von Lösungsdokumentation, die vielleicht niemand braucht, zumindest aber im Sinne seines Kontextes vermutlich nicht finden wird.

Wenn ich an das vorgesagte glaube – Wissen entsteht aus Interaktion, benötigt immer den Kontext und ist niemals einhundertprozentig korrekt – dann muss ich das Wissensmanagement in meiner Serviceorganisation anders als gewohnt aufziehen!

Wissensmanagement als iterativer „double loop learning“-Prozess

In der KCS-Welt gehen wir davon aus, dass das kollektive Wissen einer Serviceorganisation immer vollständiger und aktueller ist, als es das des Individuums jemals sein kann. Wenn ich auf dieses Wissen zugreifen will, muss ich es verfügbar und im Kontext meiner Kundenanfrage auffindbar machen. Der Lösungsprozess in der KCS-Welt wird also immer mit einer Suche in der Wissensdatenbank beginnen: Hat schon einer meiner Kollegen eine ähnliche Anfrage von einem Kunden erhalten und dazu eine Lösung dokumentiert? Falls ja, taugt seine Lösung auch für das Problem meines Kunden? Dann kann ich seine Lösung verwenden, meinem Kunden nennen und den Servicevorgang mit diesem Artikel verknüpfen.

KCS Double Loop Process

KCS Double Loop Process (c) CSI

Fehlen eventuell Informationen oder Daten, sind Schritte im Lösungsweg enthalten, die bei meinem Kunden nicht benötigt werden oder fehlen welche? Dann werde ich diese Informationen hinzufügen und den Artikel ergänzen. Oder, wenn ich die nötigen Kenntnisse nicht habe, zumindest den Artikel als überarbeitenswert kennzeichnen. Kundige Kollegen können dann das fehlende Wissen ergänzen. So entsteht im Laufe der Zeit ein immer vollständigeres Bild von der Lösung des konkreten Kundenproblemes.

Das KCS-Mantra dazu lautet demgemäß: Use it, flag it, fix it, add it. Die Lösung der Kundenprobleme geschieht dabei in den sogenannten Solve Loops – Kreisläufe des Erzeugens und Wiederverwendens von Wissen.

Power of the curve (c) CSI

Power of the curve (c) CSI

Aus der Vielzahl der Kundeninformationen entstehen Eindrücke und Muster von den tatsächlichen Problemen unserer Kunden mit unseren Produkten und Dienstleistungen. Diese Muster können wertvolle Hinweise auf die Verbesserung unserer Angebote geben. Im sogannten Evolve Loop werden die vorhandenen Artikel und dazugehörigen Servicefälle auf diese Muster hin untersucht. Dabei geht es um Häufigkeit von Fragen zu bestimmten Themengebieten, Abbrüche in der Suche und dahingehende Optimierung von Lösungspfaden. Durch gezielte Kombination von vorhandenen Artikeln mit neuen Informationen entsteht dabei wertwolles Wissen im Kontext der Kunden.

Die meisten Entwicklungsabteilungen und Produktmanager würden viel dafür geben, solche Informationen zu erhalten – mit KCS können Sie sie liefern.

Was geht mich das alles an?

In der Überschrift habe ich die Behauptung aufgestellt, dass Service- und Supportorganisationen sich mit KCS und Selfservice auseinander setzen sollten. Ich habe den Bogen nun weit gespannt, es wird Zeit, dass ich diese These begründe.

Wie sinnvoll die oben beschriebene Herangehensweise in einer Serviceorganisation ist, möchte ich an folgenden Provokationen erläutern:

Wenn ein Kunde ihrer Organisation eine Frage stellt, hängt der Inhalt der Antwort davon ab, wer sie ihm beantwortet? Wird der eine Mitarbeiter diese und der andere Mitarbeiter eine andere Antwort geben? Beide im Prinzip richtig, aber jeweils nicht vollständig?

Falls Sie sich im Stillen ein „ja“ eingestehen müssen, falls die Konsistenz und Qualität der Antworten Ihrer Organisation ausbaufähig sind, sollten Sie sich mit KCS beschäftigen.

Wenn Sie Ihr Geschäftsmodell geändert haben und statt vor Ort beim Kunden installierbarer Software nun einen Cloud- oder SaaS-basierten Service verkaufen, ändert sich auch Ihr operationales Geschäft im Service. Sie sprechen nicht mehr mit dem Systemadministrator ihres Kunden, Sie sprechen mit den Kunden Ihrer Kunden. Werden Sie mehr oder weniger Anfragen erhalten? Wieviel davon werden neue und wieviele wiederkehrende Fragen sein?

Falls das auf Sie zutrifft, sollten Sie sich mit KCS beschäftigen.

Wo bleibt der Kunde?

Wir als Serviceindustrie haben in den letzten Jahrzehnten unser operatives Geschäft mit dem Level 1,2,3-Modell optimiert. Jedes Level funktioniert wie ein Filter und lässt die jeweils schwierigeren Fragen an das nächstes Level passieren und fängt alles andere davor ab.

Wenn 1000 Anfragen an ein Servicecenter gerichtet werden, erwarten wir, dass 80% davon im Level 1 beantwortet werden. Die einfachen, wiederkehrenden Fragen. Das bedeutet, dass 200 Anfragen im Level 2 landen, von denen wir erwarten, dass sie ebenfalls 80% davon beantworten. Die schwierigen Fragen, bei denen man recherchieren muss. Das wiederum bedeutet, dass nur 40 Anfragen beim Level 3 landen. Die Fragen, bei denen man einen Fehler im Produkt erwarten oder einen komplexen Zusammenhang herstellen muss. Hier müssen die Entwickler und Produktmanager hinzugezogen werden.

Es sind demnach 4 Prozent der Kundenprobleme, auf die die Entwicklung und das Produktmanagement ihre Erkenntnisse zum Nutzen der Unternehmenslösungen gründen. Das ist die Basis für die Entscheidungen, in welche Features und Funktionen, in welche Bedienungsvereinfachungen und bessere Dokumentation investiert werden soll. Dünn, oder?

Wenn man sich dann noch vor Augen hält, dass viele Anfragen gar nicht erst an Servicecenter gestellt werden, sondern die Anwender sich lieber in Foren ihre Antworten suchen. Warum? Weil es in vielen Fällen leichter ist. Weil das Kundenerlebnis bei der Suche in der FAQ des Anbieters schlecht ist. Weil die, von den vielen wiederkehrenden Fragen völlig genervten, Servicemitarbeiter keine guten Dienstleistungen mehr erbringen können. Die Gründe sind vielfältig. Fakt ist, dass 42 % der Millenials lieber eine Toilette reinigen würden, als in einem Servicecenter anzurufen.

Wollen Sie als Anbieter auf den Dialog mit diesen Kunden verzichten? Können Sie sich es erlauben, das Feedback dieser Anwender Ihrer Produkte und Dienstleistungen nicht zu erhalten? Wenn diese Kunden schon nicht anrufen, wollen Sie dann nicht wenigstens Erkenntnisse aus deren click streams auf Ihrer Webseite ziehen, anstatt die Daten an Google & Co. zu verlieren?

Wenn Sie sich auch diese Frage mit „ja“ beantworten, sollten Sie sich mit KCS beschäftigen.

Selfservice erhöht den Kundennutzen

Warum? Weil das Fortbestehen einer Kundenbeziehung zu einem Anbieter immer mehr von der erlebten Dienstleistungsqualität abhängt. Unsere Produkte werden immer umfangreicher, gleichzeitig aber auch immer austauschbarer. Deren Funktionalität nimmt ständig zu, nur die Wertaneignung durch die Kunden nimmt ab. Kunden erwarten daher mehr als früher, dass der Anbieter ihnen bei der Ausschöpfung des vollständigen Nutzens helfend zur Seite steht. Dazu bedarf es eines konsistenten, hochwertigen, befriedigenden Nutzererlebens. Sowohl im Servicecenter als auch im Selfservice-Bereich der Unternehmenswebseite, durchgängig und ohne Medien- und Informationsbrüche.

Darum brauchen Sie eine Selfservice-Strategie. Und dafür brauchen Sie das Wissen ihrer Mitarbeiter, aufbereitet durch ein intelligentes Wissensmanagament. Darum brauchen Sie KCS.

 

By | 2017-05-22T22:53:35+00:00 25. August 2016|Forschung, Geschäftsmodelle, Service Management, Wissensmanagement|0 Comments

About the Author:

Kai Altenfelder ist geschäftsführender Gesellschafter und Senior-Berater der pro accessio GmbH & Co. KG. Die Unternehmensberatung für systemische Strategie-, Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt Organisationen in Auf- und Umbruchphasen bei der Umsetzung von wirksamen Veränderungen. Dabei stehen die Verbesserung von Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit durch die Hinwendung zu mehr Kundenorientierung im Vordergrund.

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